ГДЕ ВЫ, МЕНЕДЖЕРЫ МЕЧТЫ? Станислав Забровский

В период глобального экономического кризиса наиболее успешно сработали  компании, сочетавшие в себе две важнейших черты: смелость руководства и высокую корпоративную культуру.  Но такое сочетание – это идеальный вариант, и, на практике,  ему мешают воплотиться в жизнь различные причины и факторы.      

1)  Действующая в России система обучения и подготовки управленческих кадров способствует преобладанию упрощенных моделей организации большинства компаний. Такие модели дают обманчивое ощущение простоты и  рождают  множество стереотипов, поэтому руководство компании нередко проходят мимо нестандартных и оригинальных решений, а менеджмент сводится к простейшим действиям.

2) Ситуации, когда классного специалиста назначают руководителем, для того чтобы мотивировать его на «покорение новых высот». Но даже очень хороший специалист не станет, автоматически, хорошим руководителем. В результате получается так: потеряли классного специалиста и получили посредственного руководителя. Серьезным минусом для такого руководителя может стать недостаток доверия со стороны подчиненных.  

3) Отсутствие знания о прецедентах успешных решений сложных и неординарных ситуаций. Опасения по поводу реакции руководства на  «самодеятельность».

4) Неграмотное или неправильное истолкование приоритетов и ценностей первого лица компании его подчиненными.  Многие руководители среднего звена только усугубляют  эту проблему, контролируя только проблемных сотрудников (хорошие – справятся сами!). 

5) Многочисленные бюрократические барьеры, существующие внутри компаний. Эти барьеры подавляют любую инициативу, так как, изначально,  технологически, трудновыполнимы.

Многие руководители компаний регулярно говорят о том, что их подчиненные:
Безынициативны, склонны перекладывать проблемы друг на друга, не способны видеть настоящие, «корневые» проблемы в коллективе, не принимают смелых решений,
не могут смотреть на много ходов вперед, занимаясь только «оперативной» работой, работают «по инструкции» без анализа реальной ситуации, проблемы.

В этих утверждениях, как правило,  есть серьезная доля правды. Но такая ситуация легкобъяснима. Действительно, откуда, вдруг, могут появиться незаурядные и смелые менеджеры, если:

 - в отечественной системе подготовки управленческих кадров преобладают теоретические дисциплины и преподаватели – теоретики.

- большинство крупных компаний не могут справиться с внутренними барьерами и процедурами, а их руководители, занятые текущими вопросами не подают личных примеров эффективных решений и поступков.

 - отсутствует  система  передачи ценностей и приоритетов от руководителя – менеджерам. 

 В результате даже у смежных подразделений одного уровня – совершенно разные приоритеты, что на практике вызывает множество ненужных «блоков» во внутренних бизнес-процессах.

Мы знаем об одной из основных причин банкротств компаний и их ухода с рынка,  - внешняя ситуация меняется, а  сама компания – не меняется. А к изменениям надо адаптироваться обязательно и как можно быстрее. Ситуация меняется постоянно и непрерывно. Все, что еще недавно работало нормально,  сегодня может быть абсолютно неэффективным.

В современной динамичной компании,  сотрудники, которые не хотят развиваться, постепенно теряют свою ценность для компании, и с ними приходится расставаться.  Основная задача менеджера – вовремя отслеживать необходимость изменений  и иметь достаточную смелость,  навыки и настойчивость, чтобы их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие  на пути проблемы.    

Любой менеджер (даже топ-уровня) не может рассчитывать на полный успех без знания того:

 -      какова конечная цель;

 -     насколько он далёк сейчас от намеченной цели;

-      каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.

Эти три пункта можно обобщить в одно понятие: «векторный» анализ  управленца.  Однако есть  ещё три постоянных вектора,  которые   Владимир Тарасов выделяет во всех управленческих ситуациях:

 -  интересы людей и отношений;

 -  личный авторитет руководителя;

 -  интересы компании, бизнеса в целом.  

Ещё одной отличительной чертой характеристикой успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей - сбудущим.  Если мы более сфокусированы  на текущих проблемах, чем на стратегии развития ситуации или компании, то всегда будем отставать от изменений, происходящих вокруг нас. Вектор направленности и целесообразности -  в будущем.

Получается, что во время принятия важного решения менеджер стоит перед  мысленной матрицей конфликтов интересов, как вышеуказанных внешних, так и внутренних – между собственными ролями.  Из десяти ролей руководителя,  выделяемых Генри Минцбергом, как минимум, четыре не только связаны с принятием решений, но и имеют различные направленности по векторам Люди, Авторитет, Дело.  Это роли Предпринимателя, Стабилизатора, Распределителя ресурсов и Переговорщика.  Во всей совокупности это напрямую влияет на его роль Лидера.

Чтобы уметь принимать смелые, нестандартные и, по настоящему, эффективные решения, нужно понижать планку неопределённости  ситуации, повышая адекватность своей картины мира и имея уверенность в  себе, своих победах в прошлом.   То есть иметь систему определённых внутренних координат для принятия нужного управленческого решения.  

По этим координатам (интересы Людей, Авторитета, Дела, Будущего) на  тренингах ведется основная отработка навыков менеджера. Также оценивается и отрабатывается способность менеджеров удерживать Цель и обнаруживать Победу.  Нередко бывает, когда,  с каждым разом, один и тот же человек демонстрирует новые грани мастерства, наращивает его. Некоторые открывают для себя новые возможности опоры на картину мира оппонента, для «бескровной победы».  Тот менеджер или руководитель, который научился оперативно оперировать частями своей картины мира, у кого она подробная и адекватная,  менее уязвим для манипуляций и перехвата управления со стороны любого источника. Человека, обладающего доскональным знанием ситуации, даже в мелочах, имеющего своё устойчивое и аргументированное мнение по обсуждаемому вопросу, сложно сбить с толку. Он сам делегирует свою картину мира оппоненту, он управляет и соответственно поворачивает общее будущее в свою сторону. А раз выигрывает более адекватная картина мира, то и общее будущее тоже, в таком случае, выигрывает.

Умение предвидеть последствия управленческих решений и, что не менее важно, умение показать, донести  их оппоненту, на практике, оборачивается существенной прибылью компании, в зависимости от уровня позиции менеджера.

 Каждый руководитель мечтает, чтобы менеджеры на местах видели, слышали, думали и действовали так же,  как и он сам. То есть, по сути, хочет «клонировать» себя. В определенном смысле, это возможно. Речь идёт об известной тренинговой технологии «Управленческий поединок» В. К. Тарасова, которая позволяет достичь указанных целей. На практике добиться «разделения» ценностей и способов реагирования с Первым Лицом. Передаются принципы, приёмы и удачные стратагемы выхода из сложных случаев через общее «проживание» насыщенных конфликтных ситуаций и получение комментариев от руководителя компании. Так сказать «от сердца к сердцу». А поступки, как известно, определяются ценностями. Это и есть Этика.

CBS logo
Звонить в Киеве:
+38 044 219-08-08
we in facebook we in vk


Фолкнер: Он ни разу не использовал слово, за значением которого читатель полез бы в словарь.
Хемингуэй: Бедняга Фолкнер. Он правда думает, что сильные эмоции исходят из умных слов?

Вдохновляющие нас отзывы
Получил хорошее понятие о структуре переговоров. Плюсы тренинга - понятность, доходчивость, много нового, структурированность. Минусы: один день - мало.
Сергей Шумигора, директор
отзыв о тренинге Приемы борьбы в жестких переговорах. Открытый блиц-тренинг
Проект о Дизайне Человека и Аналитик Human Design