КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ, МОТИВАЦИЯ И ШАБЛОНЫ, Сергей Жариков

Статья в журнале «Новый маркетинг»

Галина Петренко, Валерий Савицкий

 Сергей Жариков: «Отдел маркетинга – это мозг продавца, который сообщает, какие аргументы нужно приводить покупателю, чтобы сделка состоялась»

 В чем секрет результативных продаж? Как научить сотрудников компании осознавать, что они тоже продавцы и имеют на клиента не меньшее влияние, чем отдел продаж и топ-менеджмент? Как разработать стандарты и шаблоны продаж? Об этом в интервью «Новому маркетингу» рассказал Сергей Жариков, тренер-кон-сультант в сфере продаж с 13-летним опытом работы.

«Новый маркетинг»: В последние годы на рынке очень популярна тема клиентоориентированности. Многие компании увлеклись этой идеей, однако наделали немало ошибок. В чем их причина?

Сергей Жариков, тренер-консультант в сфере продаж: Клиентоориентированность – очень важный аспект, тем не менее в продажах следование этому принципу часто заканчивается тем, что компания, работая в поте лица, растрачивает на потребителей все ресурсы. Ее обгоняют конкуренты, которые смотрят на ее клиентов, как хищники. Глобальная ориентированность на потребителя заключается в том, что компания подстраивается под него.

Эта тенденция довольно опасна, потому что бизнес борьба, и тот, кто отдаст все, будет уничтожен. Поэтому в какой-то момент нужно проводить черту и больше не идти на уступки. А клиент поймет, что компания сделала для него все возможное. Кроме того, нужно принимать во внимание и тип продаж, которыми пользуется компания, – тактические или партнерские, когда существует очень тесная взаимосвязь с клиентом и сфера его деятельности фактически становится частью самой компании. Если речь идет о тактических продажах, то в отдельных случаях клиентоориентированность может даже помешать: клиент скажет, что ему ничего не нужно, и откажется от покупки. И наоборот, изучив потребности клиента и проявив разумнуюнастойчивость в предложении ему тех или иных решений, можно добиться заключения сделки.

Я считаю, что бизнес – это война. Честность имеет место, это своего рода ресурс, преимущество на рынке, которым можно пользоваться. Но если быть честным всег-

да, есть риск остаться ни с чем. Например, технология win-win, пришедшая в постсоветское пространство с Запада, подтверждает, что бизнес-партнеры должны уважать друг друга и строить доверительные отношения. Но вот приходит «серый волк» и «съедает» компанию. И никакого win-win нет. Все как в природе: выживает сильнейший.

Сила компании может быть в честности или в умении обманывать, но надеяться только на win-win нельзя. Это хорошая идея, но не бизнес. Бизнес – это работа по принципу «тебя либо съели, либо подставили», что особенно заметно в верхних эшелонах власти. Там в стратегию win-win никто не играет. Если человека затоптали, ему за это благодарны, ведь он дал большую прибыль. Другие сожалеют, что стало меньше таких, как он.

НМ: Как добиться того, чтобы все сотрудники компании – от уборщицы до директора – правильно вели себя с клиентами? С. Ж.: Продажи – это сердце бизнеса, ему должны подчиняться все остальные функции. Соответственно, отдел маркетинга – это мозг продавца, который сообщает, какие аргументы нужно приводить покупателю, чтобы сделка состоялась. А продавцы – это глаза и уши отдела маркетинга. Сотрудники должны понимать, что компания – единый организм. Если где-то происходит сбой, клиент не платит компании деньги, и зарплаты не выдаются.  Например, если бухгалтерия не умеет качественно работать с клиентом, он отказывается сотрудничать с ней, а значит, с компанией в целом. Неважно, какую должность в компании занимает сотрудник. В первую очередь он тот человек, который «продает» компанию клиенту. В то же время важно уметь «продавать» себя и свои идеи внутри компании: коллегам, начальству. Если у сотрудника созрела хорошая мысль и он хочет донести ее до директора, это тоже  продажа. Нужно знать, в каких случаях директор может «купить» идею. То же самое касается топ-менеджмента: если директор намерен убедить в чем-то подчиненного, это своего рода продажа. Таким образом, каждый сотрудник должен  осознавать, почему  качественное обслуживание клиента важно лично для него. На своих тренингах я объясняю, что все работники компании зависят от клиента как от источника дохода. Поэтому каждому сотруднику недостаточно быть профессионалом в своей области – необходимо владеть навыками продаж. Каждый, кто хочет хорошо зарабатывать, должен уметь эффективно продавать: свои талан ты – работодателю, компанию – клиенту и т. д.

Помимо этого, необходимо вооружить сотрудников компании технологией работы с клиентами. Ведь рассказать, как работать, – это одно, но если менеджер не знает и не умеет действовать правильно, у него ничего не получится. И наконец, должна быть мотивация: насколько быстро сотрудник обслуживает клиента, как часто покупатели возвращаются, существует ли обратная связь с ними и т. п. В больших компаниях систему мотивации сложно внедрять и нужно тщательно продумывать. Один из самых простых способов – донести идею. Если человек поймет, что приток или отток клиентов касается его лично, он будет с уважением относиться к покупателям.

НМ: Можно ли в качестве мотивации рассматривать страх?

С. Ж.: Конечно. Страх наказания (например, штрафа за неправильные действия) заставляет человека изучать технологии и бережно относиться к покупателям. В то же время страх – очень негативный мотивирующий фактор. Он приводит к тому, что сотрудник начинает ненавидеть клиента, и это обязательно сказывается на общей атмосфере взаимодействия с ним. Поэтому страх – самый простой, но в то же время самый неэффективный вид мотивации. Ведь как только начальство отворачивается и перестает прессинговать, служащий начинает все делать по-своему.

НМ: Возможно, в таком случае будет полезен корпоративный документ, описывающий предпочтительные действия в конкретных ситуациях?

С. Ж.: Самый простой вариант – создать такие шаблоны, как, скажем, должностная инструкция, в которой написано, что можно делать и чего нельзя, а также какое наказа-

ние может последовать в том или ином случае. В книге Рея Кокия «Карьера менеджера» описана очень интересная методика. В начале месяца он вызывает к себе каждого сотрудника, и они вместе составляют индивидуальный план действий на месяц, расписывая в процентах каждую работу и задание. В конце срока они опять встречаются, подсчитывают средний процент выполненной работы, и директор спрашивает у сотрудника, какую зарплату тот заслужил. В результате первый раз директор соглашается отдать сотруднику 100% зарплаты, независимо от среднего объема выполненной работы. Но при составлении плана на следующий месяц сотрудник уже хорошо продумает все объемы работы. Этот шаблон заставляет человека нести ответственность за составленный план. У работника появляется серьезная мотивация выполнять не то, что от него требуют, а то, под чем он подписался.

НМ: Поощряете ли вы конкуренцию между сотрудниками отделов продаж одной компании?

С. Ж.: Безусловно. Я называю это «социалистическим соревнованием». Если его правильно организовать, будут достигнуты высочайшие результаты. Но это должно быть

азартное соревнование, а не «волчья» конкуренция. Если происходит последнее, фирма начинает разрушаться. Существуют виды бизнеса, в которых пытаются организовать командное взаимодействие, но бизнес не предполагает такого типа работы. Например, риелторы. Какая в этом случае может быть команда, если каждый сам за себя? Мотивации для создания команды не существует. Главное – понимать, чего вы хотите от командной работы. Ведь важна не она, а то, в какую сторону изменится уровень продаж. Если он может упасть, тогда лучше предложить что-то другое, чтобы результат был лучшим.

НМ: Есть ли у вас опыт разработки стандартов продаж?

С. Ж.: Да. Когда завершаются тактические продажи, я предлагаю создать «тетрадь менеджера». Во многих тактических продажах очень важны шаблоны, особенно для неопытных продавцов. Что такое шаблон? Например, я пришел работать на фирму, мне выдали внутренний документ – «рабочую тетрадь менеджера по продажам», на каждой страничке которой описаны миссия нашей компании, история, отличительные черты работы, шаблон сбора информации о типичных клиентах, частые возражения клиентов, самые удачные ответы на возражения и т. д. Мы просматриваем шаблон от начала до конца и разрабатываем его как стандарт. Это не значит, что мы слепо его придерживаемся. Это повод создать свой вариант на основе готового стандарта. Часто случается, что при встрече с клиентами продавец импровизирует. Но постоянно использовать подобную тактику не получится: как только менеджер будет дезориентирован, ему понадобится готовый шаблон действий. На наших тренингах мы обучаем в том числе разрабатывать шаблоны. Для каждой компании они индивидуальны. Бывают и самые простые шаблоны, и те, что подробно описывают весь процесс покупки. В случае сложных продаж очень важно четко понимать, каким образом внутри компании принимается решение. Как только ты начинаешь понимать всю эту цепочку, ты видишь ключевые точки, на которые необходимо воздействовать и которые определяют стандарты работы с приоритетными клиентами. Кроме того, существует понятие «ключевые точки вмешательства». Это значит, что руководитель должен знать, когда и по итогам каких типичных задач нужно проверять своего подчиненного. Например, в процессе сделки начальник проверяет, достигнута ли определенная задача. От этого зависит, насколько правильно в дальнейшем пойдет процесс. Например, в рамках тактических продаж у каждого этапа есть цели. Что же главное в подготовке? Сбор информации о клиенте, работа с возражениями и т. д.? Я бы выбрал только один пункт – знание товара. Но тут есть одна особенность. Знания характеристик товара недостаточно, необходимо понимать, как и какие проблемы клиентов решает та или иная из них. С нами общаются потому, что мы, продавцы, существуем на рынке только по одной причине: у людей есть проблемы, которые мы устраняем. Продавец должен знать проблемы, порождающие потребности, которые, в свою очередь, порождают решение. Если клиент не осознает проблему, не понимает всех ее последствий и не может ее просчитать, он не будет соглашаться на сделку из-за ее высокой цены. Если объяснить клиенту схему издержек и расчетов на месяц и год, он поймет, почему это столько стоит. Проверив весь сезон продаж, он согласится, что цена решения вопроса стоитполовину того, что он теряет в год. И тогда, несмотря на то что еще десять минут назад он говорил о дороговизне, клиент будет готов заплатить за это решение.

Любой руководитель рано или поздно задается вопросом: какие проблемы я и моя компания решаем в этом сегменте рынка? Продавцы нужны для того, чтобы помогать клиентам решать их проблемы. В этом и заключается суть сделки: продавец помогает клиенту не только решить его проблему, но и осознать значимость оказанной помощи, а также принять оптимальное решение. Однако нередко бывает, что во время презентации продавец, рассказывая, какие товары и услуги предлагает его компания, рассчитывает, что покупатель сам определит, что ему нужно для решения своих проблем. Но чаще всего этого не происходит. Хорошие продавцы, наоборот, сначала выявляют проблему, помогают клиенту ее осознать и только потом предлагают свое решение этой проблемы. На тренингах по продажам мы этому и учим.

 НМ: Существует концепция сценарных продаж, согласно которой главное – понять, какой тип личности перед тобой и как выстраивать с ним дальнейшие отношения. Как вы относитесь к этой идее?

 С. Ж.: В отличие от других тренеров, у меня очень узкая специализация. Продавцы – это острие сделок. С ними очень сложно лукавить. Они чувствуют это, как никто другой. Они заваливают тебя информацией, и в какой-то момент у тебя выстраивается четкая структура всего процесса. Необходимо всегда помнить, что, общаясь с другим человеком, очень важно говорить на его языке. Если говорить с французом по-русски, даже если ты высказываешь самую лучшую идею в мире, он все равно ее не поймет и не заплатит за нее ни копейки. Потому что с французом нужно говорить по-французски. Типологий личности множество. И чем больше типологий знает продавец, тем больше шансов, что он заговорит на понятном собеседнику языке. Исходя из этой позиции, я принимаю все варианты, которые обучают продавцов «облачаться в шкуру» клиента, смотреть на мир его глазами и говорить на его языке. Тогда клиент тебя слышит, понимает и воспринимает информацию. На тренингах тактических продаж я демонстрирую разные технологии, когда несовпадение имеет сугубо динамическую почву. Допустим, есть спокойные люди – кинестетики. У них низкий голос, замедленная речь, они пользуются определенной лексикой. Если заговорить с таким человеком быстро и живо, он ничего не поймет. И наоборот, если я продавец-кинестетик и передо мной энергичный и бодрый клиент, а я не говорю на его языке, он также меня не услышит и не поймет. Если продавец не хочет это замечать и подстраиваться под клиента, его деятельность не будет успешной.

НМ: Можно ли научить продавца делать это профессионально?

С. Ж.: Чем гибче продавец, тем он лучше. В обучении это называется «индивидуальный подход», то есть продавец должен уметь моментально мимикрировать. Профессионально

владеющий этой техникой продавец должен уметь, сидя за одним столом с двумя разными людьми, перестраиваться с учетом стиля каждого из собеседников. Задание продавца – увидеть мир глазами клиента и на его языке подать ему информацию. Зачастую проблема заключается в том, что клиент не понимает решения, предлагаемого продавцом. А причина проста: они говорят на разных языках.

«Новый маркетинг» благодарит за помощь в организации интервью компанию «8 линия».

CBS logo
Звонить в Киеве:
+38 044 219-08-08
we in facebook we in vk
Генри Форд
- Все можно сделать в два раза лучше, чем делалось до сих пор.
Генри Форд.
Вдохновляющие нас отзывы
«Был хороший повод вспомнить то, что уже слышал, и было очень много нового, что хочу применять не только в работе, но и в жизни».
Прохоренко Виталий
отзыв о тренинге "Эффективнее продажи по телефону" Ханевская Лина
Проект о Дизайне Человека и Аналитик Human Design