КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ, Татьяна Громова

Интервью для портала Training.com.ua

Тренер-консультат, 10-летний опыт в области проведения тренинговых программ, выстраивания систем обучения руководителей крупных компаний. В Украине Татьяну эксклюзивно представляет Core Business School.

«Т»: Расскажите об истории возникновения корпоративных университетов?

Термин «корпоративный университет» появился не так давно — в 90х годах прошлого века. Но за это время в России создано уже около 40 корпоративных университетов. Первым корпоративным университетом, созданным в 1999 году, стал университет «Би Лайн», компании «Вымпел Телеком». Сейчас собственные корпоративные университеты есть у многих компаний — «Ингострах», ОКБ Сухого, «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», группа компаний «Волга-Днепр» и др.

Первым западным корпоративным университетом был — Hamburger University, он появился в 1961 году в компании McDonald’s. Университет был создан для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов McDonald’s, разбросанных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса. Идея обучения: клиенты не должны чувствовать разницы в обслуживании, где бы они не находились — в Европе, Америке или Азии.

В настоящее время в мире существует более 3 000 корпоративных университетов, и стремительный рост продолжается. По данным эксперта Ричарда Гринберга, только за период с 1988 по 1998 год количество корпоративных университетов увеличилось в 4 раза — от 400 до 1600. Наибольшее число корпоративных университетов в США — порядка 2 000 с достаточно большим годовым бюджетом (7–20 млн. долларов).

Самый крупный корпоративный университет — университет компании Motorola с годовым бюджетом около 100 млн. долларов, 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников.

Университет состоит из 4 больших отделений, привязанных к основным регионам:

— Европа, Ближний Восток и Африка

— Азия и Тихоокеанский регион

— Канада и Латинская Америка

— Северная Америка

Перед каждым стоят свои задачи. В Европе большое значение придают планированию и управлению проектами. В Азии учат партнерству и умению заключать полезные союзы. В Латинской Америке основное внимание уделяют развитию бизнеса.

В основе системы лежит единая гигантская база данных, содержащая все знания, накопленные за десятилетия существования компании Motorola.

«Т»: Насколько популярны корпоративные университеты сегодня?

Сама идея очень популярна, так как подготовленный, обученный и лояльный персонал действительно является мощным конкурентным преимуществом компании, особенно в условиях жесткой конкурентной среды. Но вопрос в том, что не каждый корпоративный университет оказывается достаточно эффективен. И, к сожалению, бывают ситуации, когда после создания КУ, убедившись, что он не влияет на результаты бизнеса так быстро, как ожидалось, компания принимает решения о замораживании проекта или вообще о прекращении работы в этом направлении. Поэтому вопрос состоит не в том, насколько это модная тенденция, а в том действительно ли на данном этапе развития компании именно корпоративный университет является средством повышения её эффективности.

«Т»: Когда и почему у компаний возникает необходимость построения КУ?

Перед принятием такого решения компания должна пройти период созревания, бурного роста и выйти на стадию стабильного развития. Компания должна иметь четкое представление о реализуемых ею стратегиях, включая стратегию в отношении развития персонала, понимать, какие навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ. И, самое главное, компания должна быть готова интегрировать результаты обучения в реальную текущую деятельность, в существующие бизнес-процессы. Основным фактором при принятии решения о сознании КУ является необходимость аккумулировать и передавать знания новым сотрудникам, управлять интеллектуальными активами внутри компании. Именно на этом этапе корпоративный университет крайне необходим. Потому что без него самая главная ценность современного бизнеса — информация и знания, будут утрачены.

«Т»: Что может подвигнуть компанию на создание корпоративного университета?

Таким толчком может стать анализ того, что компании необходимо развитие собственных ключевых компетенций, соответственно, сотрудникам необходимы определенные умения и навыки, без которых бизнес не будет эффективен либо не сможет выйти на следующую стадию развития. Осознание такой необходимости и может послужить толчком к принятию решения о формировании КУ. Стимулом для созданий КУ может быть и необходимость реализации новой бизнес инициативы компании: слияния, поглощения, введение новых продуктов, выход на новые рынки. Классический пример: корпоративный университет при компании «Даймлер-Бенц», который позволил после слияния «Даймлер-Бенца» и «Крайслера» оптимизировать менеджмент нового гиганта машинной индустрии. В целом, если компания ориентирована на «кадровую непотопляемость» в конкурентной среде, особенно в условиях постоянно меняющейся внешней среды бизнеса и высокой текучести кадров, она приходит к решению о создании корпоративного университета. Еще одна причина, по которой компании может задуматься о создании корпоративного университета — необходимость укрепления и развития корпоративной культуры, формирования у сотрудников поведения, ориентированного на ценности бренда. Модное сейчас понятие — сервис, ориентированный на бренд — означает наличие у компании четкого позиционирования и мощного конкурентного преимущества.

«Т»: Как Вы оцениваете мировые и отечественные тенденции в сфере КУ?

Сейчас практически все западные крупные компании имеют корпоративные университеты. 10% крупнейших американских компаний обучают 98% своих сотрудников. То есть это действительно очень массовое явление. В России эта тенденция тоже набирает обороты. В России многие компании уже вплотную столкнулись с проблемой кадрового голода, просто перекупать нужных сотрудников у конкурентов уже не получается, их просто не хватает. С другой стороны, для успешной работы в компании необходимо понимание ее ценностей и корпоративной культуры, поэтому компании принимают решение «выращивать» кадры внутри. Стабильные компании, претендующие на звание лидеров рынка, без КУ уже не обходятся. Если раньше наличие материальных активов имело решающее значение для успеха бизнеса, то сейчас все большее значение приобретают нематериальные активы, в том числе способность компании оперативно отвечать на вызовы конкурентной среды. Оборудование и технику можно приобрести достаточно быстро, проблем с этим не возникает, а вот сформировать у сотрудников навыки эффективного взаимодействия с клиентами, например, удается за гораздо более продолжительное время. Наличие корпоративного университета в компании является еще и дополнительным преимуществом с точки зрения имиджа работодателя в глазах сотрудников. Специалист, поработавший в такой компании, ценен на рынке труда как носитель передовых знаний и навыков. Поэтому компании, имеющие корпоративные университеты, укрепляют и свои позиции на рынке труда, что немаловажно в условиях дефицита кадров и текучести персонала.

«Т»: В чем отличие корпоративного университета от учебного центра?

Корпоративный университет является структурным подразделением компании, обеспечивающим обучение её сотрудников и являющимся одним из важных элементов разработки стратегии развития. В этом состоит главное отличие университета от обычного тренингового подразделения, которое, как правило, выполняет узкоспециализированные функции развития профессиональных навыков определенной группы сотрудников, например, менеджеров по продажам. Задача университета не ограничивается просто повышением квалификации сотрудников. Университет должен повышать конкурентоспособность организации и помогать в реализации её долгосрочной стратегии.

Для этого корпоративный университет должен занимать проактивную позицию, принимая активное и непосредственное участие в разработке и реализации стратегии компании, в отличие от реактивной позиции большинства учебных центров, реагирующих на ситуационные запросы компании (например, организация и проведение тренингов по холодным звонкам, навыкам работы с клиентами и т. п.). Само по себе название «университет» предполагает системность, комплексность и взаимосвязанность процессов обучения и развития персонала. То есть корпоративный университет — это целая концепция повышения эффективности персонала для достижения бизнес целей компании.

«Т»: Сейчас в компаниях часто появляются такие должности как «Директор по знаниям», «менеджер по развитию». Чем руководствуются компании, вводя в штатное расписание такие должности?

Появление таких должностей диктует конкурентная среда, в которой именно нематериальные активы компании приобретают все возрастающее значение. И для управления таким нематериальным активом, как «знания компании», несомненно, необходим специалист, интегрирующий функции сбора, систематизации и распространения знаний в компании. Это очень важные должности, потому что они предполагают у сотрудника, занимающего их, наличие определенного образования, опыта и умения видеть проблемные зоны. Для того чтобы управлять знаниями компании, необходимы качественное фундаментальное образование, системное мышление, понимание тенденций развития бизнеса и умение увидеть бизнес «сверху» со всеми его сложностями и проблемами. В сфере управления знаниями компании находятся следующие вопросы:

— определение ценных знаний (интеллектуальных активов) компании

— распространение ценных знаний среди сотрудников компании

— концентрация ценных знаний для решения нестандартных задач

Интересен в этой связи опыт компании British Petroleum (BP), которая одной из первых внедрила у себя систему управления знаниями. Когда руководство компании проанализировало, почему уровень добычи нефти на одинаковых по техническому оснащению и внешних условиях скважинах сильно отличается, обнаружилось, что дело в различном уровне знаний работников этих скважин. Причем эти знания не были задокументированы, то есть находились главным образом в головах сотрудников. Так было принято решение распространить эти знания среди сотрудников, отстающих скважин. В результате был достигнут существенный рост прибыли компании. Создавая у себя такие должности, компании руководствуются, в первую очередь, модным веянием — стремлением управлять интеллектуальными активами компании. Но тут нужно очень четко формулировать цели и задачи и предоставлять соответствующие полномочия и ресурсы, в противном случае будет происходить девальвация этих должностей и, как следствие, девальвация самой идеи управления знаниями компании.

«Т»: Является ли наличие должности директора по знаниям альтернативой корпоративному университету?

На самом деле это разные формы одного и того же процесса управления интеллектуальными активами компании. Не в каждой компании необходимо формирование именно корпоративного университета. Директор по знаниям может найти другие формы работы с информацией и знаниями внутри компании, а именно: организовывая обмен мнениями, разбор ситуаций, анализ опыта, мозговой штурм, «кружки качества», проектные группы и т. п.

«Т»: Расскажите о преимуществах и недостатках виртуальных корпоративных университетов.

Помимо традиционных форм обучения с преподавателями и аудиторными формами занятий в последнее время все большей популярностью пользуются виртуальные корпоративные университеты. Например, в США уже 62% предприятий численность свыше 1000 человек уже внедрили у себя системы электронного дистанционного обучения. В России такие системы используют некоторые крупные компании: «Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Северсталь», «Вымпелком». Преимущество очевидно — это быстрый доступ к информационной базе, возможность обогащать свой багаж знаний за счет тех ресурсов, которые уже накоплены в компании в любое удобное время и в любом месте. Но, конечно же, это требует определенных вложений для формирования такой оболочки. К тому же явным минусом является потеря такой важной составляющей любого процесса обучения как человеческое общение.

«Т»: Какие риски могут возникать при построении КУ?

В первую очередь риски связаны с вложением средств в создание корпоративного университета. Руководство компании должно быть готово к тому, что отдача от инвестиций в эту сферу будет не скорой и не простой в измерении. Есть определенный соблазн оценивать эффективность корпоративного университета по росту прибыли компании. Однако, понятно, что на динамику прибыли влияет огромное количество факторов, и вычленить степень влияния системы обучения и развития персонала просто нереально. Поэтому с самого начала важно определить, в какие сроки и по каким критериям будет оцениваться эффективность работы корпоративного университета. Критерии эффективности — в повышении качества персонала до уровня, необходимого компании для решения стратегических задач. Еще один риск связан с тем, что без продуманной системы мотивации персонала корпоративный университет будет готовить «кадры для рынка», то есть обученный персонал будет уходить в компании, предлагающие более привлекательные условия с точки зрения материальной и нематериальной мотивации. Кроме системы мотивации важно и наличие «карьерной лестницы» для сотрудников, в противном случае, не имея возможности применить полученные знания на практике, они будут искать адекватные предложения на рынке. В первую очередь это относится к кадровому резерву компании, который зачастую не подкрепляется соответствующими возможностями карьерного роста внутри компании.

Можно также выделить риски, связанные с нечеткой стратегией компании, отсутствием ясного позиционирования на рынке, что может привести к «броуновскому движению» в обучении персонала и отсутствию реальных достижений.

«Т»: Кто является тренерами корпоративных университетов? Должен ли это быть человек из компании, либо возможно привлечение внешних тренеров?

Тренерами корпоративных университетов являются, как правило, внутренние тренеры. И этому есть простое и понятное объяснение: именно внутренние тренеры хорошо знают специфику компании и предлагаемых ею продуктов и услуг, понимают особенности корпоративной культуры компании, проявляют гибкость и оперативность при разработке программ обучения. При этом нельзя забывать и про экономическую составляющую процесса обучения: стоимость услуг внешних провайдеров несопоставима с расходами на содержание штата внутренних специалистов. Однако, внутренние тренеры в силу статуса и, как правило, не столь внушительного опыта работы, чем внешние тренеры, не всегда могут эффективно и качественно проводить ряд программ обучения, в первую очередь, предназначенных для руководителей среднего и высшего уровня управления компании. Зачастую возникают сложности с разработкой качественных тренинговых продуктов силами одних внутренних специалистов, использования инновационных технологий обучения. Для постоянного развития программ обучения необходимы свежие идеи и новые подходы к процессу обучения, плюс «взгляд со стороны». Поэтому наиболее успешным оказывается сотрудничество специалистов корпоративных университетов и внешних тренеров, которые могут «передавать под ключ» отработанные методики и целые тренинги и проводить программы для отдельных, не «массовых» категорий персонала.

«Т»: Как часто корпоративные университеты становятся центром прибыли компании (выходят на внешний рынок, самоокупаются)? С чем это связано?

Создание и содержание корпоративного университета требует серьезных долгосрочных инвестиций, поэтому вполне понятно желание многих руководителей «убить двух зайцев»: и сотрудников обучать и зарабатывать с помощью КУ, оказывая на рынке образовательные услуги. Есть положительный опыт формирования на базе КУ центра прибыли: например, корпоративные учебные центры компаний «Ай-Ти» и холдинга «Ланит» превратились в дополнительный бизнес этих организаций, а «Академия АйТи» и «Сетевая академия Ланит» хорошо известны на образовательном рынке. Однако, есть и другие примеры. Так, компания «Русьимпорт» (один из крупнейших импортеров вина из стран дальнего зарубежья) попыталась создать на базе корпоративного университета структуру, работающую на внешнем рынке. Однако, оказалось, что многие программы перед запуском на внешнем рынке необходимо адаптировать, в некоторых были ноу-хау, другие же содержали слишком много бесполезных сведений для тех, кто не является сотрудником компании. В итоге стало понятно, что грандиозные планы требуют коррекции, так как принципы работы внутренней структуры и коммерческой структуры, оказывающей образовательные услуги на внешнем рынке, принципиально отличаются и требуют применения различных бизнес инструментов, то есть «усидеть на двух стульях» реально оказалось крайне сложно.

«Т»: Татьяна, не так давно Вы освещали тему построения КУ на очередном мероприятии Core Business Community. Какие Ваши впечатления от дискуссии с украинской аудиторией на эту тему?

Каждый раз, общаясь с украинской аудиторией, я отмечаю высокий уровень профессионализма, живой интерес к актуальным темам в области развития персонала, готовность делиться знаниями и собственными наработками, активность во время дискуссий и обсуждений, теплоту и душевность общения. Мне очень приятно делиться своими мыслями и своим опытом с такими замечательными, доброжелательными, открытыми, искренними людьми, поэтому каждая такая встреча для меня — целое событие. Я искренне желаю все участникам нашей встречи успехов в реализации смелых идей и задумок!

CBS logo
Звонить в Киеве:
+38 044 219-08-08
we in facebook we in vk
Эд Кох
Я могу вам объяснить, но постичь это за вас я не в состоянии.
Эд Кох
Вдохновляющие нас отзывы
Получил хорошее понятие о структуре переговоров. Плюсы тренинга - понятность, доходчивость, много нового, структурированность. Минусы: один день - мало.
Сергей Шумигора, директор
отзыв о тренинге Приемы борьбы в жестких переговорах. Открытый блиц-тренинг
Проект о Дизайне Человека и Аналитик Human Design