ПРОДАЖИ ПО СЦЕНАРИЮ, Константин Татарский

ПРОДАЖИ ПО СЦЕНАРИЮ, Константин Татарский

Интервью Константина Татарского для журнала Новый Маркетинг (№2, 2008)

Авторы: Галина Петренко, Валерий Савицкий

 Константин Татарский: «У менеджеров по продажам рано или поздно возникает необходимость применить свои знания и навыки к конкретному клиенту, учитывая его индивидуальные особенности»

В чем особенности консультативных продаж и как научиться максимально эффективно их использовать? Как убедить клиента приобрести товар или услугу, не вызвав у него раздражения или неприятия? В чем суть новой методики консультативных продаж под названием «Сценарные продажи»? Об этом в интервью журналу «Новый маркетинг» рассказал управляющий партнер компании Training News Константин Татарский.

«Новый маркетинг»: Существуют два вида продаж: консультативные и манипулятивные. Всегда ли предпочтение отдается первым или бывают случаи, когда, как говорится, все средства хороши?

Константин Татарский, управляющий партнер компании Training News:

Если продавец преследует краткосрочные цели и его не волнуют дальнейшие отношения с клиентом, бывает, он пользуется всеми доступными методами воздействия на покупателя, в том числе манипулятивными. Однако ни одному из рынков не чужды такие понятия, как отсроченные продажи и постоянный клиент. Поэтому, если думать о завтрашнем дне, лучше, конечно же, не только иметь в своем арсенале честные методы, но и пользоваться ими, поскольку любой обман вскроется довольно быстро.

НМ: Ваша компания специализируется на тренингах по консультативным продажам. Как изменилась программа этих мероприятий по сравнению с той, что была на этапе становления рынка?

К. Т.: Было время, когда менеджерам по продажам и торговым представителям не хватало знаний о том, как правильно вести себя на встрече с клиентом. Поэтому их учили этапам продаж, которые включают в себя подготовку и установление контактов, выявление потребностей клиента, формирование коммерческого предложения и его отстаивание, работу с возражениями и т. д. – вплоть до завершения сделки. Это было как раз то, чего требовал рынок: продавцу задавали рамки работы, он делил ее на этапы и каждый из них оттачивал. Однако год назад мы столкнулись с тем, что для многих специалистов подобные программы стали пройденным этапом. Продавцы говорят, что уже владеют этой технологией, но не всегда достигают результата. Поэтому мы начали задаваться вопросом: чего не хватает? На мой взгляд, профессионально выросли не только поставщики и менеджеры по продажам, но и специалисты по закупкам. Они прекрасно ориентируются в том, какие инструменты влияния использует продавец во время переговоров. Так, если он

явно выражает собственные потребности, клиенты легко это замечают и начинают подозревать, что их хотят обмануть, а это вызывает естественное сопротивление. Закупщик и готов бы сделать шаг навстречу, но не сделает, поскольку видит, что его самого как такового не замечают, а применяют по отношению к нему какие-то шаблонные правила. Поэтому наша компания совместно с Core Business School (CBS) сформировала новое направление в области тренингов по продажам и назвала его «сценарными продажами». Автор этого термина – руководитель CBS Юлия Голубева.

НМ: В чем суть этой методики?

К. Т.: Обучение сценарным продажам подходит для менеджеров, уже имеющих определенный опыт работы и знающих обо всех этапах переговоров из практики. Теперь перед ними стоит более сложная задача: применить свои знания и навыки к конкретному клиенту, учитывая его индивидуальные особенности. Например, я планирую встретиться с клиентом и собираю о нем информацию. При первом визите я убедился, что потенциальный покупатель ориентирован на общение, бесконфликтен, для него очень важны рекомендации, а также эмоциональная сфера наших отношений. В таком случае я буду разыгрывать для него определенный сценарий: буду таким же душевным, сопереживающим и стану ссылаться на нужных людей. Также я буду стараться не обострять ситуацию в ходе переговоров, ведь клиент ждет от меня понимания. Другой пример. Человек, с которым я намерен встретиться, любит факты, доказательства, он не привык верить на слово, ему нужно самому понять, за счет чего я обеспечиваю предлагаемый сервис. Тогда я буду использовать другой сценарий: тратить минимум усилий на эмоции и максимум – на доказательную базу. Я буду спрашивать:

«Что для вас является доказательством?» Менеджер по продажам должен обладать хорошими навыками диагностики. Далеко не всегда есть возможность провести первую встречу как разведку боем, а вторую построить более грамотно. Зачастую приходится сходу диагностировать партнера или же готовиться заранее: узнавать стиль общения собеседника, его предпочтения и т. д. На мой взгляд, такой подход – как раз то, что сейчас востребовано рынком. Отработка в рамках тренинга определенных сценариев продаж дополняет знания и навыки, полученные на базовом уровне. То есть, зная, какие бывают этапы продаж, нужно научиться эффективно вести себя в обозначенных ими рамках.

НМ: Существуют ли стандартные сценарии поведения или все зависит исключительно от конкретной ситуации?

К. Т.: Для разработки сценариев продаж (набора рекомендаций и правил) мы используем несколько отправных точек и критериев оценки. Первая отправная точка – тип восприятия и обработки информации у того человека, с которым ведутся переговоры, а также его темперамент. Например, люди «синего» типа ориентированы на факты, «зеленого» – на общение, а представители «красного» типа быстро принимают решения, эгоистичны, могут оборвать на полуслове, у них высокая самооценка, и для них большое значение имеет собственный статус. Общаясь и выстраивая отношения с человеком того или иного психологического типа, нужно следовать определенным правилам. Существуют также речевые конструкции, которые можно использовать в том или другом случае. Вторая отправная точка – должность человека, ответственного за принятие решения. Сфера компетенции напрямую влияет на мотивацию клиента и его ожидания от сотрудничества. Выгоды, которые получит компания, финансовые показатели, нюансы организации оперативной работы и т. д. – для специалиста, занимающего определенную должность, нужно подобрать свои аргументы. Кроме того, помимо двух указанных критериев необходимо учитывать отраслевую специфику. Чтобы заранее понять, каким сценариям продаж нужно обучать участников тренинга, при его подготовке необходимо сделать акцент на клиентах компании: узнать, кто они, от чего зависит эффективность взаимодействия с ними, каков предмет переговоров? Если же планируется базовый тренинг по навыкам продаж, то тренеру

приходится погружаться в специфику деятельности самой компании, для сотрудников которой планируется мероприятие.

НМ: Многие компании для внутреннего пользования выпускают посвященные продажам книги, в которых описывают возможные сценарии общения с клиентами, наиболее типичные примеры возражений и способы их преодоления. Помогаете ли вы клиентам составлять такие формальные документы?

К. Т.: Информация, содержащаяся в таких книгах, обычно рассматривается на базовых тренингах по продажам. Это очень полезный документ, но он скорее для начинающих. Менеджеров учат работать на определенном этапе продаж (например, с возражениями), им предоставляют список лучших ответов в наиболее типичных ситуациях – мудрость, накопленную предыдущими поколениями. Но как правильно преподнести клиенту свои аргументы: в какой момент, какими словами? Это уже вопрос непосредственно того сценария, по которому развиваются отношения между продавцом и покупателем. На тренингах по сценарным продажам мы тоже разрабатываем такого рода книги, в которых помимо прочего

очень подробно описываем и контекст самой ролевой игры. Например, если мы отрабатываем этап, во время которого продавец договаривается с клиентом о финансовых условиях, то участники тренинга четко понимают, о каком товаре и какой ситуации идет речь, какой это по счету этап переговоров, кто конкуренты, какие предложения еще обсуждаются.

НМ: Ваша компания планирует создать многоуровневую систему обучения, в которой одновременно предусматривалась бы поддержка между тренингами. Вы намерены оказывать клиентам поддержку в сфере контроля или аудита?

К. Т.: Поддержка полезна во многих областях. Все зависит от того, где у компании есть недоработки. Если руководитель отдела продаж отлично взаимодействует с клиентами в «полях», осуществляет так называемые парные визиты или совместные встречи со своими менеджерами, значит, обратная связь налажена хорошо. Хотя в то же время другие аспекты их деятельности могут нуждаться в усовершенствовании. Например, если существуют проблемы с мотивацией, тренер помогает наладить ее с помощью коротких вечерних заданий. Иногда повысить мотивацию помогают командные соревнования, иногда срабатывает сила убеждения тренера, приводимые им примеры.

 НМ: Какой, по вашему мнению, должна быть клиентская карточка в базе данных компании?

Рекомендуете ли вы делать пометки о психологическом типе каждого клиента?

 К. Т.: На мой взгляд, если компания собирается выстраивать долгосрочные отношения с клиентом, в его карточку не должны входить только телефон, форма собственности и фактический адрес контактного лица. Необходима также информация, которой можно будет воспользоваться через какое-то время, особенно если у компании много партнеров и сложно запомнить все детали о каждом из них. Наличие такой информации позволит также передать ее последователям – новым менеджерам. В клиентской карте должно быть зафиксировано, каким образом работает центр принятия решений: его состав, особенности механизма заключения сделок, в том числе темпераменты игроков с другой стороны. Необходимо сделать субъективные заметки о клиентах на основании собственных наблюдений. Например, если клиент любит картинки, в дальнейшем ему лучше присылать презентации в Power Point, если факты – таблицы в Excel.

 НМ: Как стимулировать менеджеров к сбору такой информации, чтобы они не забывали об этом, не ссылались на нехватку времени?

 К. Т.: Нужен механизм материального стимулирования. В частности, размер бонуса может зависеть в том числе от качества заполнения клиентских карт. Кроме того, руководитель должен приводить всевозможные успешные примеры, ведь с помощью конкретных фактов человека очень легко убедить в чем-либо. Можно рассмотреть ситуации, когда успех встреч зависел от того, владел ли менеджер информацией об особенностях принятия решений конкретным человеком. Любой здравомыслящий продавец поймет, что такие сведения нужно собирать по крупицам. А в процессе сбора информации увидит, что это довольно просто. Со временем у него выработается навык быстро диагностировать собеседника, а также появится возможность подстроиться под него по фотографии.

НМ: В теории базовых консультативных продаж существует постулат, гласящий, что нужно изучать потребности клиента и предлагать ему то, что поможет решить его проблемы. Значит, на подготовительном этапе отдел продаж должен тесно взаимодействовать с отделом маркетинга…

К. Т.: Зачастую между этими отделами очень слабая связь, хотя в идеале она, наоборот, должна быть прочной. Ориентируясь на потребности конкретного клиента, менеджер по продажам может представить продукт или услугу таким образом, чтобы они заинтересовали потенциального покупателя. Но для этого продавцу нужна соответствующая информация от отдела маркетинга.

 НМ: Каким образом можно наладить сотрудничество между этими отделами?

 К. Т.: Если говорить упрощенно, то функции маркетинга и продаж лучше всего было бы объединить в рамках одного департамента. Но на практике это невозможно: обязанности сейлзов и маркетологов отличаются, у каждой из этих служб должен быть свой руководитель. Даже если создать один большой департамент, все равно в его структуре отделы маркетинга и продаж будут действовать обособленно. Поэтому всегда должен быть человек, координирующий работу обеих служб. Желательно, чтобы это входило в обязанности коммерческого директора. Если же начальник отдела маркетинга и руководитель отдела продаж находятся в подчинении у генерального директора, у которого масса других забот,

кроме координации деятельности своих сотрудников, маркетологи и сейлзы становятся двумя генералами без маршала. И качество работы компании – соответствующее.

НМ: Считаете ли вы, что на корпоративном тренинге для отдела продаж желательно присутствие руководителя компании?

К. Т.: В большинстве случаев – да. Иногда мы проводим с ним дополнительные занятия и консультируем его о том, как осуществлять обратную связь со своими сотрудниками, какой вклад он может внести в работу группы: начальник не должен тянуть одеяло на себя. Посещая тренинг вместе с подчиненными, руководитель видит, чему учат его сотрудников, и затем может контролировать их работу. Иначе получается, что отдел приходит с тренинга и говорит: «Теперь мы расскажем вам, как надо работать на самом деле».

НМ: Каждый раз, готовясь к встрече с клиентом, менеджер должен четко понимать цели этого визита. Как руководитель может узнать, правильно ли его подчиненный ставит промежуточные цели, и в случае необходимости подкорректировать их?

К. Т.: Я бы рекомендовал три способа стать наставником. Первый – самый простой: раз в месяц посещать клиента вместе с менеджером. В этом случае сразу понятно, что человек говорит и делает. Второй способ – общаться с подчиненным по телефону или дистанционно. Можно спросить у сотрудника, как он собирается проводить ту или иную встречу, по каким критериям будет оценивать ее полезность, что будет считать предметом визита и как сформулирует цель встречи клиенту. Третий способ – самый масштабный: аттестация. Руководитель формирует список заданий, организовывает экзамен, аттестует сотрудников и понимает, какую цель они ставят перед собой, когда идут к клиенту на определенный тип переговоров, и что они при этом говорят. Например, я пришел к клиенту и говорю: «Я хочу вам кое-что предложить». Какой сценарий я навязываю клиенту? Я – «предлагатель», он – «отбиватель». Но если я сказал: «Я пришел для того, что-бы кое-что обсудить», то уже по-другому расставил акценты и тем самым намекаю на сценарий партнерских отношений. Поэтому от промежуточных целей зависит очень много.

 НМ: Как часто нужно проводить аудит системы управления продажами? На что следует обращать особое внимание? Стоит ли привлекать сторонние организации или лучше осуществлять аудит своими силами?

К. Т.: Аудит системы управления продажами должен быть двух видов – текущий (постоянный контроль за тем, что происходит) и «полицейский» (один раз за определенный период). На мой взгляд, очень много ошибок возникает из-за того, что руководители ориентированы только на результаты и не контролируют процесс их достижения. Если вдруг результат оказывается неудовлетворительным и руководитель начинает разбираться в том, как продавец работал с клиентами, он обнаруживает, что проблема возникла не в данный момент, а намного раньше и ее давно можно было бы устранить. Отсюда вывод: контроль должен быть постоянным.

Возникает также вопрос: проводить аудит самостоятельно или отдавать его на аутсорсинг? В этом случае можно говорить о двух видах аудита. Первый – финансовый, то, как ведется отчетность. При наличии соответствующего образования такой аудит можно проводить самому, если же нет, привлечь финансового консультанта. Второй вид – аудит продаж, то есть кадровый вопрос: как и кто из сотрудников отдела продаж справляется с обязанностями, кому и как они продают продукцию? Кадровый аудит я бы не доверял никому: руководитель лучше знает, кто работает рядом с ним. Для полного же аудита дистрибуции можно порекомендовать обратиться в исследовательское агентство. Ведь есть круг вопросов, которые руководитель не в состоянии изучить самостоятельно из-за огромного объема информации. Все это достаточно просто сделать с посторонней помощью. Например, найти дополнительные рыночные сегменты и выйти в них со своим предложением.

«Новый маркетинг» благодарит за помощь в организации интервью компанию «8 линия».

CBS logo
Звонить в Киеве:
+38 044 219-08-08
we in facebook we in vk


Фолкнер: Он ни разу не использовал слово, за значением которого читатель полез бы в словарь.
Хемингуэй: Бедняга Фолкнер. Он правда думает, что сильные эмоции исходят из умных слов?

Вдохновляющие нас отзывы
«Прекрасно! Лаконично, по делу, много практики. Тренер отлично презентовал материал, не загружая участников теорией. Главный достигнутый результат – научилась прорабатывать стратегию переговоров заранее. Практическая польза очевидна».
Старший менеджер по аудиту
отзыв о тренинге "Управление отношениями с клиентами" Татарский Константин
Проект о Дизайне Человека и Аналитик Human Design