РАБОТА С ТОП-МЕНЕДЖЕРАМИ: ЗОНЫ РАЗВИТИЯ, Марк Кукушкин

Источник: Trainings.ru, 27 апреля 2012 г.

Марина Данилова и Марк Кукушкин — ведущие блока «Работа с топ-менеджерами» на конференции HR&Trainings EXPO 2012. Мы встретились с ними, чтобы обсудить основной круг вопросов актуальных в работе с «топами». В первой части интервью эксперты говорят о том, с какими проблемами чаше всего сталкиваются топ-команды, и обозначают пути их решения.

Марина Данилова, Управляющий партнер, Институт коучинга.

Марк Кукушкин, Управляющий партнер компании «Тренинг-Бутик», управляющий партнер компании Best Т&D Group, основатель и руководитель проекта ОТУМКа (Открытый Тренерский Университет).

____________

Марина, Марк, в чем, на ваш взгляд, актуальность темы работы с топ-менеджерами? Насколько она остра для HR-сообщества?

Марина Данилова: В последние 2—3 года мы наблюдаем устойчивый тренд в прослойке топ-менеджмента - этих людей становится все сложнее учить. Создать для них какой-то семинар, новый тренинг — задача не из легких. «Топы» учены-переучены, и обучение им уже надоело, к тому же тратятся время и деньги. Управленцы много читают, знают и умеют. Они зачастую даже не нуждаются в структурировании знаний.

При этом есть несколько актуальных задач, таких как общий корпоративный язык, пропитка общими ценностями, проблемы с мотивацией и коммуникацией, новых способов решения которых пока не придумали. Некоторое время назад их пытались решать традиционным обучением: тренинги стрессоустойчивости, управления конфликтами, эффективной коммуникации и т. п. То есть, изначально был посыл об отсутствии у «топов» каких-то знаний и умений. Сейчас такой посыл все меньше соответствует реальной ситуации. Если лет 10 назад он был условно верен на 90%, то сейчас - на 10%. «Не знают» и «не умеют» относится к начинающим менеджерам, только вступающим на путь управления. «Топы» очень много знают, и немало умеют. Удивить их чем-то из области обучения практически нереально.

Поэтому работа с топ-менеджерами создает вызов для HR — понять истинные потребности, увидеть, где возникают препятствия для бизнеса, связанные с самими людьми, их внутренним миром, поведением, отношениями. Решение этих задач требует глубокого системного восприятия.

Марк Кукушкин: Соглашусь с Мариной про «переученность» топов.

При этом у них есть реальные потребности в обучении и развитии. Как минимум, в привнесении знаний и инструментов, помогающих в текущем периоде повысить эффективность организации, управленческой команды и т. и. Во-вторых, в знаниях и инструментах, которые помогают результативно реализовать «шаг развития»: организационные изменения в контексте стратегического плана развития. В-третьих, обсуждение и создание тех самых стратегических планов. И, наконец, в четвертых, в форматах обучения и развития, которые самому топ-менеджеру позволяют почерпнуть новые идеи и энергию для их реализации: от обмена лучшими практиками с коллегами из других бизнесов до выступления мотивационных спикеров (вдохновляющих на новые свершения). Кроме того, как показывает практика, у топ-менеджеров растет готовность к глубокой персональной работе: совершенствование «я» как условие возможности развития бизнеса.

У вас большой опыт работы с топ-менеджерскими командами. Где вы видите основные зоны их развития?

Марина Данилова: Я выделю 3 основных области:

1. Внедрение принятых решений.

Проблемы в этой области зарождаются еще на этапе принятия решений: решение приняли поверхностно, формально или авторитарно, внутреннего согласия не достигли, не оценили последствия. При этом претворение решения в жизнь требует включенности и активности всех участников команды. Получается абсолютное противоречие.

2. Влияние качества отношений и взаимодействия на бизнес- результаты.

Еще 3—4 года назад основной запрос в коучинге был связан с бизнес-результатами: надо что-то сделать с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов. Сейчас от заказчиков идет заявка на построение отношений внутри команды, повышения качества взаимодействия. Люди словно прозрели и поняли, насколько им мешают проблемы в общении, конфликты, противоречия, неумение и/или нежелание услышать друг друга.

3. Мотивация.

Мотивационные проблемы, на мой взгляд, тесно связаны с возрастом команды. Причем здесь речь идет не о физическом возрасте, а об эмоциональном. Интересно, что в топ-командах подбираются люди с примерно одинаковым эмоциональным возрастом. Есть 2 типичных ситуации:

1. В команде собрались эмоционально молодые «топы». Скажем, по духу там все 30-летние. Ее участники бодры, активны, нацелены на достижение. Проблемы с мотивацией здесь связаны с тем, что время от времени люди задают себе вопросы характерные для своего эмоционального возраста: «Кто я? Действительно ли я делаю то, что я хочу? Я бежал, достиг определенной цели и вот сижу на горе. А моя ли это гора? Нужно ли мне все это?». Такие же вопросы возникают у команды в целом: «Действительно ли нам надо делать то, что мы делаем?».

Возникают разговоры о маркетинге, стратегии, потребностях рынка. Менеджеры как будто пытаются искать внешние привязки для изменения курса. По сути же, изменение курса происходит внутри — что-то не так с мотивацией, не очень душа лежит. В итоге «болтанка» с целями, приоритетами, состояние неустойчивости. Люди не могут договориться, конфликтуют, начинается деление бизнеса, продажи, новые начинания.

2. Вторая ситуация наблюдается в компаниях, где все хорошо, спокойно, все давно устаканилось. Генеральный директор создает видимость бодрости, процессы налажены, политические моменты определены, четко работают понятия «так положено», «так сказали» и «так принято». Нередко эмоциональный возраст таких компаний «за 40». Состояние сытой усталости от жизни и вялость.

Периодически топ-менеджеры задаются вопросами смысла того, что они делают, пытаются найти его, понять свои истинные желания. В результате таких раздумий появляются разные варианты совместного отдыха, мотивационные мероприятия и другие «фейерверки». Топ-команда старается взбодриться.

Если сравнивать две ситуации, то у первых идет поиск смысла в позиции «вся жизнь впереди». С одной стороны, у них внутренний раздрай, а с другой, ощущение собственной силы и внутренней свободы. Теперь надо решить, что делать дальше. Надо искать новые пути, варианты, решения. А у вторых — скука, усталость и основной вопрос: «А зачем все это?». Идентифицировать проблему и работать с ней в этом случае гораздо сложнее. Трудно и боязно отказаться от комфорта и стабильности. Страшно столкнуться с иллюзиями и увидеть что, например, обученность персонала оценивается по «человекочасам» и охваченности тренингами, а не на основе анализа результатов обучения. Такая компания может как-то функционировать на рынке и даже более-менее держаться на плаву. Но признаки старости разъедают ее. Сделать так, чтобы у этих людей загорелись глаза, чтобы они вышли из зоны комфорта и начали что-то делать — это непростая задача. И особенно жаль бывает HR-директора, который в одиночку пытается ее решить.

Марк Кукушкин: И опять соглашусь с актуальностью того, о чем сказала Марина. То, как принимаются и внедряются решения в топ-команде, чрезвычайно важно для успеха бизнеса. Технологии этих процессов подробно рассмотрены в методологии Ицхака Адизеса (которую мы развиваем в обучении и консультировании российских бизнес-организаций).

И проблемы с коммуникацией - распространенная история. Понятно, что не может быть работы в управленческой команде без конфликтов, напряжения и линий разлома. Вопрос не в их наличии, а в том, какие командой наработаны внутренние инструменты выстраивания отношений и преодоления конфликтов. К сожалению, есть компании, где принято «брать на голос», и ресурсы получает тот, кто «громче кричит» и сильнее давит на остальных. Или такие, где в сложных ситуациях стопорится взаимодействии, потому что каждая сторона считает, что она права и не идет на сотрудничество. Взаимодействие замирает, ситуация подвешивается, теряются позиции на рынке. На этом погорели многие команды.

В топ-менеджерских командах важно нарабатывать способы «разрядки» возникающих напряжений, культуру поведения в содержательно конфликтной ситуации. Вопрос в том, как не превратить содержательный конфликт (без которого не обходится работа управленца) в коммунальный, межличностный. Отношения нужно держать прочищенными, как дорожку к дому, занесенному снегом. Пусть сегодня ты никого не ждешь, но вокруг живут люди, и путь к тебе должен быть открыт.

На теме мотивации хочу сделать особый акцент. Именно самомотивацию я вижу основной проблемой топ-команд: насколько удается менеджерам поддерживать свою - персональную и командную мотивации на развитие бизнеса и амбициозный рост.

В определенный период времени оказывается, что, вроде бы, все необходимое у компании есть, многое достигнуто, положение на рынке устойчиво. И внешне поддерживается имидж драйва, огня, вызова, амбиций. При этом внутреннее содержание топ-команды и отдельных ее участников не соответствует внешне демонстрируемым энергии и активности. В итоге возникает имитация вызова, амбиций и высокой мотивации — «живые трупы» топ-менеджеров.

Не знаю, называть ли это эмоциональным возрастом или уровнем энергии управленческой команды. Почти всегда уровень энергии связан с тем, какие смыслы мы видим в деятельности, насколько разделяем их, ради чего работаем в контексте собственной жизни. Это критическая точка: осмысленность работы коррелирует с приверженностью. Сюда же относится и приверженность идее бизнеса, выпускаемой продукции. Трудно быть приверженцем неполезной для здоровья людей продукции или продукции низкого качества. В подобных ситуациях возникает задачка «на смысл»: ради чего работаю я и мы вместе? Игнорировать ответы на эти неудобные вопросы в длительной перспективе невозможно.

Для топ-менеджерских команд остро стоит вопрос необходимости поддержания внутренней энергии на высоком уровне, боевого состояния, возможности находиться на переднем краю. Практика многих компаний показывает, что, если ты на какой-то момент ослабляешь уровень накала в собственной работе и успокаиваешь, уходишь из авангарда, то с этого момента начинается твой закат. Как сделать так, чтобы люди были в тонусе, энергичны, вовлечены в работу и при этом не выдыхались и не сгорали, а, напротив, переживали состояние счастья в деятельности — вот это, пожалуй, главное, о чем стоит говорить.

Получается, наиболее острая зона развития топ-менеджерских команд находится в области мотивации. Какие решения здесь возможны?

Марк Кукушкин: На мой взгляд, необходимо искать и предлагать форматы, в которых ритмичность напряжения и расслабления создавалась бы самим графиком работы. Стоит организовать процессы так, чтобы разные люди в управленческой команде лидировали в разных проектах. Ведь ситуация ярко выраженной вертикали управления, когда один главный лидер всегда должен быть на переднем краю, чревата энергетическим выгоранием этого лидера и потерей ответственности других «топов». Тогда и возникает вопрос о необходимости распределения и ротации ролей и функций внутри топ-команды.

Еще одним решением для менеджера может быть переход на некоторое время в другой режим функционирования. Это может быть режим учебного отпуска или сопровождения и консультирования одного из своих ключевых сотрудников. Топ-менеджер получает возможность обновиться, пополнить запасы энергии. Высокопотенциальный участник его команды — проявить себя и развить свои умения.

Каким образом чаще всего идентифицируются проблемы в топ-менеджерской команде? Какова роль HR в развитии топ-менеджеров?

Марк Кукушкин: Идентификация проблем возможна как при самостоятельной работе команды, так и в процессе работы с консультантом. Самостоятельная работа команды — это режим «неспешного» разговора, создание пространства осознания и стратегирования. Когда важнее поставить правильный вопрос, чем дать на него мгновенный ответ.

В случае работы с консультантами важна используемая методология и то, позволяет ли методология работать глубоко и одновременно в нескольких пластах (пространствах). В частности, методология интегрального подхода, развиваемая в России совместно Институтом Коучинга и «Тренинг-бутиком», удовлетворяет этому требованию многофокусной работы с клиентом.

Марина Данилова: Если говорить с точки зрения провайдера, то для эффективной работы лучше всего изначально устанавливать контакт с первым лицом организации. Ведь именно этот человек определяет общий настрой. Бывают прозорливые HR-ы, которые сами видят проблему и привлекают внешних специалистов. Но так случается не всегда.

Российские HR-ы по сравнению с западными больше ориентированы на людей, на развитие, на отношения. На Западе в хороших компаниях первое лицо выступает в роли интегратора, и у него складываются партнерские отношения с HR-ом. У нас же HR зачастую выполняет роль некой «подушки» между первым лицом и другими топ-менеджерами, амортизируя и смягчая их взаимодействие.

Марк Кукушкин: Говоря о роли HR в развитии топ-менеджеров, важно разнести две ситуации: 1. Согласно оргструктуре (и роли в управленческой команде) HR входит в топ-команду и 2. HR не входит в топ-команду. В первом случае я знаю компании, где HR, с одной стороны, выступает в качестве провайдера новых смыслов, а, с другой, человека, который сам отрабатывает все то, что предлагается для развития «топов», и, тем самым, задает тон. То есть, здесь HR — проводник и в ряде случаев соавтор программы развития топ-команды.

Если же HR не является топ-менеджером, то его задача — быть грамотным поставщиком внешней экспертизы, организатором и администратором. Бывает так, что на каком-то уровне он допущен к пониманию происходящего внутри команды. Тогда HR собирает обратную связь от «топов», чтобы оценить насколько реализуемая программа соответствует их потребностям, устранить возникающие проблемы и направить провайдера в нужное русло.

К сожалению, встречаются варианты, когда первое лицо компании готово воспринимать лишь операционные бизнес-показатели. HRстарается продать ему идею развития и необходимости улучшения коммуникации топ-менеджеров. Генерального директора предлагаемые варианты могут не устраивать. В таком случае HR-у остается только одно — выступать в роли агента изменений и постепенно продавать первому лицу необходимость и конкретные инструменты изменений. При этом ему нужно быть готовым к тому, что «заслуги перед отечеством» не будут «записаны на скрижалях истории».

Марина, Марк, какие форматы и инструменты развития топ-менеджеров, на ваш взгляд, наиболее эффективны?

Марк Кукушкин: Я бы объединил все форматы работы в 4 кластера:

1. Фасилитационные.

Они применимы в ситуации, когда у топ-менеджеров есть некое готовое содержание, собственные представления и понимание задачи мероприятия. Задача провайдера — грамотно оформить коммуникацию «топов» и сопроводить ее, сделав так, чтобы люди друг друга услышали.

К этому формату я отношу собственно фасилитационные сессии (сессии оргразвития, коммуникативные, стратегические сессии и т. п.). В моей практике последних 3 лет они составляют основной метод работы с топ-менеджерами. Бывают случаи, когда в силу разных причин за 10—15 лет истории компании топ-команде так и не довелось нормально пообщаться, вдумчиво обсудить стратегию. Быстро бежали, не до того было, другой стиль коммуникации собственника с управленческой командой — причин может быть много. Но наступает тот момент, когда надо остановиться, посмотреть друг другу в глаза и обсудить текущие проблемы и планы на будущее. По собственному опыту скажу, что порой хорошо проведенной стратегической сессии бывает достаточно для того, чтобы люди на материале проделанной работы пошли дальше и сделали несколько успешных самостоятельных шагов.

И, конечно, в данном разделе необходимо упомянуть коучинг как один из самых перспективных форматов работы с топ-менеджерами.

2. Форматы «интервенции»: необходим эмоциональный заряд и/или вброс экспертного содержания.

Сюда относятся мотивационные выступления ярких спикеров, гуру в различных областях, которым есть что сказать и они хорошо умеют это делать. По сути речь идет об информационной и энергетической накачке. Я много работаю с Ицхаком Адизесом. Его часто приглашают выступить в разных организациях в тех ситуациях, когда, с одной стороны, людям нужно новое знание, а с другой — необходимо подпитаться, получить заряд, войти в состояние драйва. И сам я все чаще выступаю в роли мотивационного спикера, где основной задачей становится баланс информационной и мотивационной составляющих.

Мне кажется, хорошо работает формат ТЭД-конференций — короткие выступления разных спикеров, которые говорят о больших идеях в рамках одной конференции. За один час выступления спикеры не успевают наскучить аудитории или слишком углубиться в содержание. Они тезисно излагают 3—4 ключевых идеи. «Топы» оказываются в своеобразном насыщенном бульоне новых идей, что нередко приводит к сдвигу в сознании и пониманию того, куда и как можно двигаться дальше.

3.Outdoor-форматы: квесты, путешествия.

Мы с коллегами уже несколько лет реализовываем формат путешествий на предприятия, когда есть возможность посетить производственные линии, увидеть внутренние технологические и организационные процессы, задать вопросы топ-менеджерам.

Также это может быть погружение в иную культуру или экспедиции с элементами экстрима. Такие мероприятия переводят нас в другое измерение, дают новый опыт взаимодействия. Провайдер здесь предоставляет сопровождение в виде индивидуальных встреч или группового формата обсуждения. Путешествие с рефлексией определенно лучше путешествия без рефлексии.

Под квестом в данном случае я понимаю «путешествие-приключение с препятствием». Преодоление препятствий и задает развивающий характер действия.

4. Длительное, системное сопровождение топ-команд.

В этот формат может входить все перечисленное ранее, а также классические тренинги и консалтинг. При этом я намеренно выделяю его отдельным пунктом, так как здесь принципиальное значение имеют длительность работы и микст всех существующих форматов внутри одного.

Системная работа на длинной дистанции позволяет получить долгосрочные эффекты личного и командного развития.

Марина Данилова: Проиллюстрирую классификацию Марка.

Топ-менеджеры по определению много знают и понимают. Для них важно уметь быстро вносить изменения в свою работу и работу команды. Эти люди имеют дело с постоянными внешними вызовами (это не касается компаний-монополистов). Значит, нужны такие форматы работы, которые, помогут им увидеть, с одной стороны, свои сильные стороны и эффективные практики и их в дальнейшем развивать. А с другой - теневые моменты, ограничения и препятствия, как у отдельного человека, так и внутри команды, которые мешают достижению целей. В этом контексте для развития топ-менеджерских команд сейчас большой популярностью пользуются коучинг и квесты.

По классификации Марка коучинг относится к фасилитационным форматам. В нашей стране пока более популярен индивидуальный коучинг — он работает с отдельным человеком. И даже если руководитель — клиент коуча, обладает огромной силой влияния, он возвращается в систему, где ему крайне сложно перестроиться. Система естественным образом поддерживает предыдущее поведение, она инертна. По сути, индивидуальный коучинг позволяет человеку заметно повысить свою адаптивность к существующей системе. Но как инструмент внедрения изменений он обладает меньшей силой действия. Есть вариант, когда индивидуальный коучинг заказывается для всей команды топ-менеджеров. Тогда мы можем ожидать эффекта внесения изменения в систему в целом.

Если говорить о коучинге, то максимального эффекта в развитии топ-менеджерских команд, на мой взгляд, позволяет достичь командный коучинг. Задача подобных коучинговых сессий состоит в работе с актуальными задачами и проблемами топ-менеджерской команды и выработке качественного, лучшего для команды решения, в которое люди будут вовлечены и с которым будут абсолютно согласны. Командный коучинг может содержать в себе элементы обучения, но в общем и целом он направлен на то, чтобы помочь команде увидеть свои типичные шаблоны, которые мешают ей продвигаться вперед. Обсуждая тактические и стратегические цели, пути их достижения, люди учатся слышать друг друга и договариваться. Возможна и работа на индивидуальном уровне, позволяющая каждому человеку увидеть свою роль и место в команде, соотнести свои цели с целями компании, понять для себя, что нужно менять в своих стратегиях, а что следует оставить.

Хорошие результаты дает использование формата квестов и путешествий для развития топ-команд. В них есть динамика, движение, возможность ярко проявить себя. Есть новые впечатления, есть возможность соприкоснуться с иной культурой. Это само по себе расширяет восприятие. При этом в квесте или путешествии идет привязка происходящего к реальной жизни, реальным бизнес-задачам и взаимодействию в команде. Отчасти это программа личностного роста, но достаточно мягкая и с понятными для участников целями.

В процессе путешествия отчетливо проявляются все проблемы взаимодействия. Консультант помогает участникам проанализировать их и понять, как эти проблемы влияют на достижение целей, какие стратегии поведения работают, а какие нет, что нужно менять.

Упомяну еще об одном формате, схожем с квестами, — соединение путешествий и совещаний. Топ-команда уезжает, например, в другую страну, в другую культуру — то есть, оказывается в непривычной ситуации. Есть культурная программа, досуг, и на их фоне проводится совещание. По-моему убеждению, такой формат может быть по-настоящему эффективным, если совещание сопровождается профессиональным фасилитатором и дополняется специально организованным интерактивом.

Сейчас появилась тенденция привнесения различных культурных слоев в работу с топ-менеджерами: приглашают музыкантов, художников, танцоров (людей не из сферы бизнеса) и устраивают их мастер-классы. Это делается с целью расширения сознания, выхода за рамки. Здесь главное, чтобы люди четко понимали, зачем они в этом участвуют и какую добавленную стоимость им это несет. В противном случае подобные мероприятия могут вызывать негатив вплоть до неприязни.

Также есть варианты, не связанные напрямую с бизнесом, а скорее направленные на улучшение взаимодействия в команде: совместная театральная постановка, съемка кинофильма и т. п.

Марк Кукушкин: Дополню тему форматов работы упоминаем о достаточно нестандартном подходе, который мне довелось практиковать. Он заключается во взаимодействии двух команд «топов» из разных бизнесов. Это может быть решение проблем, когда одна команда работает с проблемой другой. Или же обучение действием в совместной программе. Интересно наблюдать, как за счет разных бизнесов команды усиливают друг друга. Думаю, это будет трендом. Важные условия — неконкурирующие бизнесы и запрет на хэд-хантинг.

Марина Данилова: Согласна, что такой формат работы очень перспективен. У Института коучинга есть опыт проведения для топ-менеджерских команд совместных сессий с партнерами — когда работают вместе две команды «топов» из партнерских бизнесов. Особенно хороши результаты, когда в формат была включена работа в режиме «Открытых инноваций». Эта тема и технология еще только бочком-бочком входит в Россию, так как у нас невысокий уровень доверия в целом, а в бизнесе особенно. Но я уверена — за этим будущее, ибо все золотое возникает на «стыках» и из синергии. А информации все больше и утаить ее крайне сложно. Соревнование нередко идет не за «придумать», а за «быстро сделать и продать».

Может ли компания сделать что-то для развития топ-менеджеров собственными силами?

Марк Кукушкин: Безусловно. Я бы сказал, что при наличии внутреннего импульса к развитию 50—70% форматов развития топ-менеджерской команды могут организовываться собственными ресурсами. Какие здесь могут быть варианты?

Например, организация элементарного взаимодействия внутри команды. Это может быть обмен знаниями, взаимное обучение, когда финансовый директор расскажет остальным «топам» о финансах, коммерческий — о маркетинге и т. д. Таким образом хорошо снимаются барьеры и незнание деятельности друг друга. По сути, это отличный формат для запуска проектов по управлению знаниями в компании.

Другой вариант — управленческая команда выезжает совместно вовне, чтобы провести время в своем тесном кругу и просто поговорить в формате «без галстука». Здесь работает давно мною сформулированный в отношении любой команды тезис: «Время, проведенное вместе, имеет значение». Естественно, такое неформальное общение можно специально организовать, обсудить концепцию с провайдерами, привлечь консультанта. Степень вовлечения в организацию мероприятия внешнего специалиста определяется уровнем конфиденциальности.

С пролонгированными программами история сложнее, так как реализовывать их внутренними силами чрезвычайно сложно. Рутина не дает поддерживать внутреннюю логику программы и комплексный взгляд на изменения. Оптимальным выходом будет либо целиком поручить эту задачу внешнему провайдеру, либо организовать партнерство HR с внешним провайдером.

Насколько эффективно для развития «топов» вовлекать их в проведение обучения и мотивационных мероприятий для сотрудников компании?

Марина Данилова: Все-таки, я думаю, важно отчетливо понимать цели и последствия: куда, кого и, главное, зачем вовлекать. Для этого HR-ам важно слышать потребности бизнеса, разговаривать больше с первыми лицами, работать в режиме советника, прислушиваться к истинным потребностям «топов» и понимать, что нужно каждому из них для достижения целей.

Если корпоративный праздник с участием топ-менеджмента готовится на уровне «так надо», — то есть, не продуманы цели участия в нем «топов», ожидаемое настроение людей, эмоциональный и смысловой эффект, — то смысла в вовлечении менеджмента нет.

Марк Кукушкин: Я бы еще отметил необходимость дозированности такого вовлечения. Иногда компании явно перебирают со стремлением видеть лидера лидером везде и во всем. Начинается борьба за внимание и участие топ-мнеджмента в мероприятиях.

Вовлечение «топов» в ряд процессов может быть важным. И тут самим менеджерам надо четко контролировать ситуацию и оценивать те случаи, когда их участие действительно необходимо.

Приведу два примера обоснованного вовлечения топ-менеджмента. Первый — это преподавание в Корпоративном университете по своим «предметам». В одной из компании в Казахстане мы реализовали проект, когда все базовые курсы в Корпоративном Университете вели топ-менеджеры. Результат превзошел ожидания. Умение делиться знаниями с другими отлично способствует развитию.

Другой пример, когда топ-менеджеры что-то делают в рамках корпоративного развлечения: играют на музыкальных инструментах, поют, танцуют. Развитие здесь символично, но это работает на сплочение команды и показывает пример для подражания другим командам.

И еще важный момент: для топ-команды важно найти такой формат взаимодействия, от которого они получат удовольствие.

Марина, Марк, на конференции HR&Trainings EXPO 2012 вы ведете блок «Работа с топ-менеджерами». Расскажите, пожалуйста, как будет строиться работа в рамках блока и какие вопросы будут обсуждаться?

Марк Кукушкин: На выставке мы сделаем три такта работы:

1. обсудим палитру инструментов работы с топ-менеджерами,

2. представим проекты из опыта Института коучинга и «Тренинг-Бутика».

3. покажем потенциал интегрального подхода — который мы совместно развиваем в России — к развитию топ-команд.

Марина Данилова: Расскажу немного подробнее о блоке, который готовит Институт Коучинга. В течение 45 минут одновременно будут идти 3 круглых стола, в каждом из которых есть эксперт и модератор. Эксперты представят свой опыт сопряженного развития организации и топ-команды через призму обеспечения результативности и эффективности компании.

В числе экспертов Генеральные директора:

· Денис Котов — учредитель и Генеральный директор сети «Буквоед» — уникальной сети книжных магазинов, впервые в Российском пространстве начавшей сочетать клубный формат и книготорговлю;

· Витаутас Бачунас — вице-президент Swedbank в Вильнюсе, имеющий огромный опыт создания интернациональных высокоэффективных команд в России;

· Ирина Онищенко — Генеральный директор ЦУН «ЛенспецСМУ» — сумевшая создать коллектив, постоянно внедряющих инновации на рынке продажи первичной недвижимости, фактически являющий «законодателем мод» на рынке Петербурга и при этом практически нулевая текучка в течение 10 лет.

У участников секции будет возможность выбирать наиболее интересный круглый стол, перемещаться от одного стола к другому, задать вопросы каждому из экспертов.

 

CBS logo
Звонить в Киеве:
+38 044 219-08-08
we in facebook we in vk
Эд Кох
Я могу вам объяснить, но постичь это за вас я не в состоянии.
Эд Кох
Вдохновляющие нас отзывы
Интересная программа, позволяющая увидеть под новым углом задачи коммуникации, с которыми приходится сталкиваться ежедневно. Программа может позволить человеку улучшить presentation layer. На этом тренинге услышала собственный голос».
Вышегородских Марина,
отзыв о тренинге "Скрытые ресурсы личности в коммуникации" Устинова Валерия
Проект о Дизайне Человека и Аналитик Human Design