РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ МЕНЕДЖЕРА, Татьяна Громова

Интервью для портала Training.com.ua

Автор: Анастасия Бойченко

Сегодня на рынке достаточно много предложений по программам развития менеджерских компетенций, которые зачастую не носят комплексного характера. Бизнес-тренер Core Business School Татьяна Громова считает, что комплексные программы развития менеджерских компетенций должны логично продолжать друг друга, обеспечивать преемственность и позволять планомерно наращивать компетенции.

В своем интервью для портала Training.com.ua Татьяна Громова рассказала о своём видении правильного развития компетенций.

«Т»: Что такое компетенция менеджера и какую роль она играет в деятельности организации?

Т.Г.: Компетенция — это знания, умения, навыки и личностные характеристики, которые проявляются в поведении сотрудника и определяют его успешность и результаты в той или иной должности. Следовательно, для того, чтобы была реализована стратегия бизнеса, необходимы сотрудники, обладающие необходимым набором компетенций.

Давайте рассмотрим это на примере. Сейчас многие компании внедряют так называемую «сервисную стратегию», то есть стратегию, направленную на качественное обслуживание клиентов. За этой стратегией стоят простые экономические расчеты. По данным Европейского института торговли (EHI, Германия), сумма, необходимая для привлечения нового покупателя, в 8 раз превышает затраты на удержание старого покупателя.

Для реализации сервисной стратегии необходимы сотрудники, обладающие определенными компетенциями. Например, для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, важны навыки «сервисного поведения», а вот для их руководителей — навыки эффективного руководства «командой сервиса». Как сказал Харви Фелдман, Президент сети отелей Embassy: «Чтобы добиться от рядовых сотрудников превосходного обслуживания, с ними нужно превосходно обращаться».

Стратегия компании реализуется через ежедневную работу всех сотрудников, и для того, чтобы эта работа была эффективна, необходим четко определенный набор компетенций для сотрудников на каждой должностной позиции. В противном случае стратегия так и останется красивой сказкой.

«Т»: Из каких этапов состоит программа развития компетенций?

Т.Г.: Первый этап — разработка компетенций. Здесь компании обычно выбирают один из двух вариантов: первый — взять уже готовую модель компетенций и адаптировать «под себя», второй — самостоятельно разработать модель компетенций, чтобы учесть уникальность компании и максимально приблизить модель к реализуемой бизнес стратегии.

Стратегия компании реализуется через ежедневную работу всех сотрудников, которым необходим свой набор компетенций

Достаточно распространенная практика, когда разрабатывается единый набор компетенций для всех сотрудников компании, это некий «фундамент», и затем для каждой должности формулируются специфические компетенции в виде «надстройки» к «фундаменту». Например, для всех сотрудников компании может быть определена компетенция «Ориентация на клиента» или «Работа в команде», а для руководителей высшего уровня дополнительная компетенция «Стратегический подход», для сотрудников бухгалтерии «Ориентация на качество».

Если компания решает разрабатывать модель компетенций самостоятельно, то надо быть готовыми к тому, что процесс этот весьма затратный по времени. Первый шаг — анализ должности, целей и задач должности, ее места в структуре компании. Для анализа можно использовать разные методы, но, как правило, лучший эффект достигается при комбинировании нескольких методов: наблюдение, структурированное интервью, анализ работы лучших сотрудников, фокус-группа. Следующий шаг — определение стандартов работы на данной должности, обеспечивающие эффективное исполнение работы. Далее проводится проектирование модели компетенций, тестирование и окончательная доработка модели компетенций.

Важно, чтобы на всех этапах работы по формированию модели компетенций в этот процесс были максимально вовлечены сотрудники компании, что позволит в дальнейшем более эффективно внедрить модель компетенций в практику бизнеса. Для этого формируется проектная команда, в которую обязательно должны входить «лидеры мнений», то есть наиболее уважаемые в коллективе и авторитетные сотрудники.

Что касается оценки компетенций, то сегодня существует достаточно много инструментов: структурированное интервью по компетенциям, оценка «360 градусов», ассессмент центр и многие другие. Важно, чтобы компания четко понимала, какие нужны сотрудники для реализации бизнес стратегии, какими компетенциями они должны обладать, какой уровень данных компетенций и каким образом развивать эти компетенции. Поскольку эффективность бизнеса зависит в первую очередь от качества управления в компании, необходимо регулярно оценивать и развивать именно менеджерские компетенции.

«Т»: Отличаются ли компетенции менеджеров из разных сфер деятельности?

Т.Г.: Компетенции менеджеров отличаются не только в зависимости от сферы деятельности, но и от стадии развития компании, бизнес — стратегии. Например, на этапе бурного роста бизнеса важны компетенции, связанные с быстрым запуском новых проектов. На этапе стабилизации на первый план выходят компетенции, направленные на оптимизацию бизнес-процессов.

Если же говорить об отличиях по сферам деятельности, то, например, для руководителя отдела рекламы, крайне важна такая компетенция, как креативность, которая может быть совсем не обязательной для руководителя бухгалтерской службы. Именно по этой причине желательно не брать на вооружение шаблон компетенций, а разрабатывать компетенции применительно к компании, ее стадии развития и стратегии бизнеса.

«Т»: В таком случае, как стоит развивать компетенции: комплексно или же посещать отдельные тренинги?

Т.Г.: В любой деятельности действительно комплексный подход отличается тем, что отдельные части дополняют и усиливают друг друга, создавая так называемый синергетический эффект. Например, можно принимать все витамины подряд, по принципу — хуже не будет, а можно подобрать комплекс витаминов именно для вас с учетом особенностей вашего организма.

Правило Парето: 20% навыков менеджера определяют 80% его эффективности, и 80% навыков — всего 20% эффективности

Какой вариант будет более эффективным? Конечно, второй. Как известно, многие витамины, принимаемые одновременно, не только не эффективны, но и снижают действие друг друга, принося даже больше вреда, чем пользы. Подобное явление наблюдается и в обучении: только продуманный комплекс модулей, учитывающий специфику бизнеса, обеспечит действительно максимальный эффект при минимальных инвестициях.

«Т»: Тогда как, на Ваш взгляд, должна выглядеть программа развития менеджерских компетенций?

Т.Г.: Как показывает моя практика, для обучения менеджеров лучше всего подходит программа, состоящая из трех — четырех модулей, которая позволяет последовательно развивать ключевые компетенции менеджера: навыки оперативного управления, навыки мотивирующего управления, лидерские качества.

При этом развитие навыков идет последовательно, каждый следующий модуль опирается на навыки, отработанные на предыдущем, то есть на уже имеющийся опыт накладывается новый материал, что позволяет максимально расширить набор управленческих инструментов и сформировать поведенческую гибкость руководителя.

«Т»: Нужно ли учитывать разный уровень подготовки и опыта работы участников программы и как это сделать?

Т.Г.: Разный уровень подготовки и опыта участников программы, безусловно, необходимо учитывать. В противном случае может сложиться такая ситуация, когда одним участникам «еще непонятно», а другим «уже скучно». Для этого у опытного тренера-консультанта есть разные инструменты, в частности, задания с разным уровнем сложности для разных участников, задания, которые предполагают отработку разных навыков.

Например, более опытный участник может отработать навык обучения более молодых коллег или навык коучинга. Наличие в группе участников с разным уровнем подготовки — это возможность передачи практического опыта и проведения «мастер-классов» для менее опытных коллег.

Если же проводится обучение по управленческим компетенциям, то нежелательно объединять в одну группу руководителей и их непосредственных подчиненных. Это не позволит им открыто обсудить свои сложные ситуации. Конечно, бывают исключения, но этот момент надо обязательно обсуждать перед формированием группы с тренером и участниками обучения.

«Т»: Что кроме аудиторных тренингов должно входить в комплексную программу?

Т.Г.: Если говорить о качественной комплексной программе, то в нее обязательно должно входить дистанционное сопровождение, то есть возможность для участников получать от тренера консультации по интересующим вопросам. Часто бывают ситуации, когда то, что рассмотрели на тренинге, казалось простым и понятным, а при попытке применить это на практике, возникли вопросы или сложности. Важно перекинуть «мостик» от обучения к внедрению результатов на практике, и здесь крайне важна помощь тренера. Кроме того, бывают полезны так называемые «домашние задания», но это зависит от уровня подготовки и опыта менеджеров.

«Т»: Что необходимо делать менеджеру после прохождения программы?

Т.Г.: Даже самая замечательная обучающая программа не сможет заменить собой систему управления в компании. И если то, что рассматривается на тренингах, противоречит управленческой культуре компании, то полученные знания и навыки просто забудутся.

Качественное техническое задание позволяет более точно оценить эффективность обучения

На тренингах рассматриваются технологии, изучаются инструменты, отрабатываются новые модели поведения, но насколько это будет все применимо, зависит от многих факторов: поддержка со стороны руководства компании, оценка по компетенциям, общая управленческая культура в компании. Это как в семье: можно говорить ребенку очень много правильных слов и учить правильным привычкам, но вести себя он будет не так, как декларируется родителями, а так, как они ведут себя в реальной жизни, которую ребенок ежедневно наблюдает.

«Т»: Существуют ли недостатки у комплексных программ развития?

Т.Г.: На мой взгляд, недостатков нет, но существует риск, который заключается в желании развить как можно больше компетенций за короткий срок. Есть определенные законы обучения взрослых людей и формирования новых навыков, поэтому подход «Бухгалтерские курсы. Главный бухгалтер — за три дня!» в качественном обучении не приемлем.

Направлений для развития руководителей действительно много, поэтому важно четко расставлять приоритеты. Здесь действует знаменитое правило Парето: 20% навыков менеджера определяют 80% его эффективности, и 80% навыков — всего 20% эффективности.

Именно эти 20% навыков необходимо развивать в первую очередь и уделять этому достаточное время и внимание: это навыки постановки целей и задач и навыки обратной связи. Далее по приоритетам можно поставить навыки мотивирования сотрудников, навыки формирования и развития команды и так далее.

«Т»: Как организовать последующую передачу полученных навыков внутри компании?

Т.Г.: Сегодня одной из важнейших задач компаний является «управление знаниями», то есть аккумулирование и передача знаний внутри компании, часто это становится ключевым конкурентным преимуществом компании. Поэтому важно правильно организовать этот процесс при проведении программы.

Для этого необходимо использовать все наработки в процессе обучения:

— кейсы и лучшие решения к ним;

— видеозаписи лучших упражнений;

— чек-листы по направлениям работы руководителя;

— алгоритмы эффективной работы (проведение бесед с подчиненными, собраний и совещаний и т. п.);

— тесты для проверки знаний и навыков.

В итоге получается очень ценная для новых руководителей «Настольная книга руководителя», в которой помимо раздаточных материалов есть «живая» практика обучения, то, что было наработано командой участников. Этот материал компания далее может использовать для обучения не только новых сотрудников, но и тех, кто уже прошел обучение, но по результатам оценки по компетенциям показал недостаточно высокие результаты. Кроме того, на основе уже имеющихся упражнений, кейсов и тестов компания может разработать свою систему оценки менеджеров по управленческим компетенциям.

CBS logo
Звонить в Киеве:
+38 044 219-08-08
we in facebook we in vk


Фолкнер: Он ни разу не использовал слово, за значением которого читатель полез бы в словарь.
Хемингуэй: Бедняга Фолкнер. Он правда думает, что сильные эмоции исходят из умных слов?

Вдохновляющие нас отзывы
«Понимание, с чего начать подготовку к тренингу. Сформировалось понятие важности выяснения потребностей у заказчика обучения. Получил обратную связь от тренера и коллег, увидел и принял свои зоны развития. Познакомился со своим тренерским стилем».
Чудля Денис
отзыв о тренинге "Школа тренеров" Кукушкин Марк
Проект о Дизайне Человека и Аналитик Human Design