РЕВОЛЮЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ. ОТ УСТАРЕВШИХ УСТАНОВОК К НОВЫМ ПРИНЦИПАМ РУКОВОДСТВА, Иван Бубнов

Автор: Ирина Грабовская Источник: портал Тренинги в Украине http://www.training.com.ua/

«Если смотреть фильм под названием Жизнь покадрово, ежедневно, то вряд ли будут заметны изменения. Но если мы сравним разные явления и ситуации сегодняшнего дня и предыдущих серий, мы увидим, насколько они, изменения, масштабны», — говорит Иван Бубнов, бизнес-консультант в сфере деловых коммуникаций, управленческих компетенций, проектного менеджмента. О том, как изменился сотрудник сегодняшнего дня и какие новые компетенции нужно развивать менеджеру — рассказывает гость портала Training.com.ua.

«Т»: Иван, многие говорят, что мир сегодня сильно изменился и продолжает меняться с огромной скоростью. В чем проявляются эти изменения?

И.Б.: Действительно, мир меняется. Возьмем деловые коммуникации. Вспомните, что было важно еще десять-пятнадцать лет назад. «Понты» дороже денег. В бизнес-общении мы ориентировались на символы успеха. У нас с вами не было своих, впитанных с рождения, моделей взаимодействия, и мы черпали опыт извне, брали за основу чужие модели.

Например, имитировали переговорные техники из иностранных фильмов. Продавцы не знали, как общаться с клиентами. Да и клиенты не знали, что такое «хорошее обслуживание», клиентоориентированность. И потому они легко «покупали» имитацию.

Но достаточно было десятка лет, чтобы выработать собственные модели поведения в бизнесе. Да и покупатели перестали «покупаться» — их больше не проведешь дорогими часами, офисом в центре города, хорошей машиной. Им нужно нечто большее. Например, само понятие «ресторан», в конце прошлого века было для наших людей чем-то пафосным. Уже спасибо, если вообще пустили. И уж не важно, какого качества там еда. Помните?

А теперь? А теперь, во-первых, мы порой и не помним, в каком ресторане был у нас сегодня ланч. А во-вторых, «что-то пармезан у них в „Цезаре“ не настоящий…». Понимаете? Потребительское сознание выросло. Их больше не проведешь красивыми лозунгами-обещаниями. Им нужно настоящее. Нам нужно искреннее и настоящее. Слоган теперь другой: быть, а не казаться.

Или, скажем, вспомните, как на заре нашего капитализма в бизнесе было важно не показать эмоции, быть таким не пробиваемым, холодным. И ведь это была такая установка в бизнесе, типа «ничего личного — только бизнес». Но оказалось, что все наоборот: мы вынуждены признаться, что в бизнесе все построено на чувствах и эмоциях. И тот, кто игнорирует наличие эмоциональной стороны, проигрывает в любом вопросе, будь то конфликт между подразделениями, недовольство заказчика или сомнения клиента.

Вариант, при котором мы будем убеждать себя и других, что проблема решается правильными регламентами и инструкциями, уже заведомо обречен. Люди, сотрудники — это самый нестабильный элемент системы под названием «бизнес». И этот элемент нестабилен именно в силу наличия эмоций: обиды, зависти, злости…

Теперь концепция управления людьми — это управление эмоциями этих людей! Это понимание наличия «человечных» реакций, чувств, скрытой политики. Самый красноречивый пример — организации, в которых применяется проектный метод работы. Они вам расскажут, что никакие программные продукты, положения и должностные инструкции не решают вопрос кроссфункциональных трений.

«Т»: Выходит, модель управления сегодня тоже поменялась. Расскажите, что устарело и какие новые тенденции появились?

И.Б.: Если брать глобально, изменяется экономика, мир изменился — он перестает быть стабильным. Все меняется день ото дня. Далеко в прошлом остаются «надежность» и «гарантии». Больше никто ничего не может гарантировать. Я на своих тренингах часто говорю «Вы точно ошибетесь, напортачите!».

И это не потому, что не верю в участников тренинга, а потому что пора признать, что факторов, влияющих на наш успех, во сто крат больше, чем мы можем контролировать. Даже просто иметь ввиду. И эту «прививку» я делаю для того, чтобы управленческое сознание проснулось: вас точно подведут смежники, прямо сейчас зарождается новый достойный конкурент, законодательство меняется в худшую сторону и прочее.

Мои родители в 70-80-х учили меня, как не упасть. Я же учу своих детей, как падать. Как падать, грамотно группируясь, использовать собственную энергию падения, чтобы затем быстро подниматься. Ведь то, что мои дети обречены падать, это очевидно: они точно будут часто оказываться в неловких ситуациях, точно столкнутся с ранним сексом, им точно предложат наркотики. И я не смогу быть рядом с ними — мне нужно научить их взаимодействовать с этими ситуациями.

Этому мы и учим современный менеджмент: как не сопротивляться нестабильности и неопределенности, а быть эффективным в ней. В конце концов, вопрос не в том, упадешь ты или нет. Ты точно обречен падать. Вопрос в том, насколько быстро ты умеешь подниматься и трансформироваться под новые реалии и условия. Единственное надежное и стабильное, что у нас остается, это нестабильность.

«Т»: Чем обусловлена необходимость такого подхода к управлению?

И.Б.: Наша задача научиться жить в этой нестабильности, вести свои бизнесы в отсутствии каких-либо гарантий. Это совершенно новое качество. Как говорил Альберт Эйнштейн: «мы не можем решать проблему на том же уровне мышления, на котором были, когда создали эту проблему». Я работаю с компаниями уже два десятка лет, и то, что я чаще всего вижу как реакцию на изменения мира, это сопротивление и открещивание. Психологи называют такую реакцию психологической защитой.

В данном случае, это защита называется «избегание»,«отрицание» или «вытеснение». Возвращаясь к примеру с моими детьми, это то же самое, как если бы я говорил: «Нет, не может быть, чтобы моим детям предложили наркотики» или «мои ребятки такие замечательные — они никогда не попадут в затруднительные ситуации». Так наш мозг обычно спасается от того, что не может понять, принять и переработать.

Мозг управленца не желает переработать и принять новые тенденции, угрожающие его спокойствию и привычной логике. Например, раньше мы еще могли хоть как-то экстраполировать прошлый опыт на будущее, выстраивать стратегические планы исходя из достигнутых показателей. Теперь связь прошлого и будущего становится все более эфемерной, но многие владельцы и руководители при планировании на долгосрочную перспективу все равно призывают статистику, здравый смысл и, что еще смешнее, прошлый опыт. Между тем эпоха стратегического управления, провозглашенная еще в первой половине прошлого столетия, заменила старую формулу планирования «от прошлого к будущему» на новую — «от будущего к настоящему». Об этом многие читали в умных книжках, но плохо себе представляют, как это реализовать на практике.

А ведь это революция, это концептуально новый подход в управлении. Заметьте, мы до сих пор находимся в парадигме «хороший сотрудник, это тот, который долго работает на меня». Что, если эта парадигма устарела давно? Мы до сих пор считаем, что цели нужно формулировать по SMART, потому что так учили на MBA. Может быть уже пора проснуться? В конце концов, раз реальность, внешняя среда постоянно изменяется, может жесткие цели-глыбы не так уж и хороши. Не поэтому ли Вы все время мучаетесь в когнитивном диссонансе: и классиков с их иконами не хочется подводить, но и цели невозможно не менять постоянно. Иногда встречаю даже ситуации, когда CEO стыдится менять цели, даже если видит, что они совсем не актуальны.

Или, например, техника обратной связи. Недавно столкнулся с тем, что даже опытные тренеры учат давать положительную обратную связь, лишь косвенно указывая на недостатки. Я спрашиваю: «А если я скажу, что не вижу у себя недостатков»? «Тогда я спрошу у тебя, — отвечает мне коллега, — а как ты считаешь, вот в этой конкретной ситуации, в чем ты проявился не на сто процентов?». Мне кажется, такая техника — лицемерный, искусственный и манипулятивный «привет из прошлого». Сегодня, особенно когда так мало времени на исправление ошибок и принятие решения, такая техника неэффективна. Если ты видишь, в чем мой промах, просто скажи мне об этом, и в этом и заключается обратная связь. Просто важно как, каким тоном, в каком состоянии дается эта обратная связь: назидательно, высокомерно или по-партнерски.

«Т»: Вы хотите сказать, что MBA не дают современных знаний?

И.Б.: Я думаю, что по большей части программы MBA, да простят меня наверху, создавались людьми еще во времена, когда масштаб изменений был неочевиден. Я думаю, что есть менее и более продвинутые программы, но в основу многих известных мне программ заложена заведомо устаревающая концепция. Они создавались людьми, которые руководствуются по большей мере привычными «правильными» парадигмами из мира, ценностью которого являлась стабильность.

И лишь бизнесмены-практики привносят в программы жизнь, но часто их преподавание тоже обусловлено определенными «правилами игры», отработанной годами логикой, концепцией, навязываемой администрацией институтов. Хотя еще раз оговорюсь, преподаватели бывают разными.

Вот мой преподаватель (не на MBA) однажды начал свой курс так. Когда мы только пришли и сели в первый раз, он сказал: «записывайте». И дальше начал медленно со значением диктовать: «Путь настоящего консультанта…».

Мы, начинающие консультанты по управлению, усердно записывали под диктовку в своих тетрадях, а он неожиданно закончил фразу: «…усеян трупами организаций!» Это прозвучало тогда, как разорвавшаяся бомба. И хотя понятно, что целью этой фразы была прививка, он хотел донести примерно ту же мысль, что доносится до врачей словами «у каждого хирурга есть свое маленькое кладбище» — эта фраза меняла на 180 градусов все представления о профессии.

Я уверен, что моя программа «Партнерство: управление людьми, которые не хотят, чтобы ими управляли» способна для многих произвести тот же эффект — революцию в отдельно взятых мозгах.

«Т»: Если говорить о сегодняшних сотрудниках, то каков их портрет?

И.Б.: Глобальное изменение влечет за собой изменения второго уровня, более частные. Например, люди. Наши сотрудники, наемные работники. Они изменились. В мире, где вся информация открыта, где открыты границы, люди могут переставать терпеть то, что раньше были готовы терпеть. Раньше, если мой начальник отдела — идиот, но я работаю на единственном заводе в городке, выбор не велик.

Теперь же, если начальник не считается с мнением подчиненных, не вовлекает их в ответственность за процесс, он не досчитывается подчиненных, причем самых лучших, или получает «итальянскую забастовку», хаос и неуправляемость. Люди просто лезут в Интернет: узнают о своих правах, о других возможностях, «вешают» резюме, переезжают в другой город, а то и страну.

Так разбазаривать и без того дефицитный ресурс — это роскошь по нынешним временам, когда конкурентная борьба проходит на тонком уровне. Выигрыш или проигрыш зависит от мелочей, от мотивации людей, готовых работать за твою идею даже сверхурочно, от их инициативы и ответственности, от их честности, наконец. Вспомните случаи, когда сражение было проиграно только потому, что кто-то внизу умолчал об опасности или не был допущен вовремя наверх, не был услышан.

Теперь не только собственник нанимает на работу, но и кандидат отбирает работодателей. Разве это было возможно, скажем, в 90-х? Они теперь знают себе цену. Они продают свое время и экспертизу. Их теперь не «развести» работать «в счет будущих поступлений». Они, сотрудники, представьте — имеют свое мнение! Вот ведь ужас, да?!

«Т»: Как же управлять этими новыми сотрудниками? Какие компетенции стоит развивать менеджеру?

И.Б.: Если мы хотим использовать по полной программе таланты и профессионализм наших сотрудников, просто глупо не использовать их энтузиазм, их ответственность, их креативность. Это ведь и есть самое главное конкурентное преимущество в ситуации, где все остальное у всех одинаково: офисы, компьютеры, программы, клиенты.

Но для этого просто невозможно оставаться теми же, кем мы, менеджеры, были раньше: эдакими родителями, которые управляются с нерадивыми детьми. Старые парадигмы, привычные управленческие компетенции начинают давать сбой! Необходимо находить альтернативы стереотипному менеджерскому поведению, осваивать новые навыки и умения.

Нынче мы вынуждены учиться не делегированию полномочий, а тому, как передавать ответственность дальше по цепочке. Это совершенно новая компетенция. Теперь мы учимся тому, как работать с сопротивлением сотрудников. Это вообще новая концепция -концепция психологического сопротивления, которая базируется на гипотезе, что любая коммуникация — это в какой-то мере интервенция в границы другого человека, вмешательство и угроза его психологическому спокойствию. А если речь о бизнес-практике, то вдвойне и втройне.

Эпоха стратегического управления заменила старую формулу планирования «от прошлого к будущему» на новую — «от будущего к настоящему»

Ведь что такое поручение, которое я получаю от начальства? Это потенциальная угроза моему профессиональному статусу, моему опыту, самоуверенности, в конце концов. А годовой план для руководимого мной подразделения? Это еще больший риск: риск не справиться, подставиться, проявиться неспособным и непрофессиональным. И так далее. То есть любое задание, любая просьба даже — вызов, интервенция в границы другого. И его естественная эмоциональная реакция — защититься, закрыться. Это и есть сопротивление.

Таким образом, получается, чтобы повысить вероятность четкого и правильного выполнения задания, обеспечить эффективную работу, выполнение планов продаж — неминуемо столкновение с этим самым глубинным сопротивлением. Оно выглядит, проявляется по-разному, но оно всегда есть. Это пункт первый. Пункт второй: если вы не видите сопротивления — смотрите пункт первый. Вот вам еще одна новая компетенция менеджера — умение видеть, выявлять и нейтрализовать сопротивление на любом уровне: на уровне системы организации и управления, на уровне внедрения технологий и бизнес-процессов, на уровне мотивации конкретных людей и групп. Тот, кто умеет это делать — управляет ситуацией. Кто не умеет работать с сопротивлением — что называется, создает себе проблемы, которые с достоинством преодолевает.

Есть еще много навыков и компетенций, так сказать, Нового менеджера. И обусловлено их появление именно тем, что отношение людей к себе и работе изменилось. Люди учатся жить, ценить многое другое, помимо работы. Просто указывать людям, что делать — это больше не играет на их вовлеченность в работу, на их энергию и раскрепощенность. И если Вы спросите меня, что, по моему мнению, учитывать в первую очередь в деле управления процессами и людьми, я скажу так: нужно учиться и думать, как теперь управлять людьми, которые не хотят, чтобы ими управляли.

«Т»: Разве этому можно научиться?

И.Б.: Конечно, все можно «оцифровать» на бихевиоральном, поведенческом уровне. И если говорить о моей работе — это и есть мое конкурентное преимущество — отлипнуть от привычной логики и перевести новые понятия на язык навыков и умений.

Но главное, нужно понимать, что новые навыки и компетенции — это следствие нового понимания действительности, нового представления о мире и бизнесе. Основная проблема заключается в том, что мы являемся пленниками устаревших установок и представлений относительно бизнеса, стилей и принципов руководства, организации процессов.

Например, в процессе тренинга мы «вскрываем» привычные понятия, такие как Партнерство и Ответственность. Проблема заключается в том, что эти слова настолько вросли в наш обиход, что, казалось бы, не требуют расшифровки. Но как показывает практика и десятки управленческих коллективов, прошедших тренинг, понимание того, что стоит за этими понятиями, разнится от человека к человеку кардинально!

Вот ведь смех в чем: мы муссируем понятие «ответственность» на каждом совещании, на собраниях и частных беседах, прописываем в регламентах. А на поверку оказывается, что мы вообще разное под ним понимаем. Или, например, сравнительно новая концепция «win-win» — «выиграть-выиграть». Штука модная, и уже многие про нее говорят. Но как говорится: все понятно, но что конкретно? В чем конкретно выражается парадигма «выиграть-выиграть», что значит исходить из этой парадигмы, как в поведении проявлять ее? Вот о таких вещах моя тренинговая программа.

«Т»: Неужели можно разложить на составляющие, на уровень поведенческих навыков такие нематериальные ценностные понятия, как «Партнерство», «Ответственность», категорию «Выиграть-Выиграть»?

И.Б.: Не можно — необходимо! Я не предлагаю просто поговорить об этих понятиях. Я предлагаю освоить совершенно конкретные техники. Именно для того, чтобы такие понятия, как «партнерство» не были безжизненными, заскорузлыми. Чтобы на уровне действий я как менеджер понимал, что значит выстраивать партнерские отношения с коллегами, между подразделениями или с подрядчиками. И то же про ответственность или про более эзотерические понятия «интуиция», «принятие».

«Т»: Дайте, пожалуйста, несколько рекомендаций тем менеджерам, которые пытаются найти ориентиры в новом, изменившемся мире.

И.Б.: Советы — не моя стезя. Но я бы порекомендовал всем нам учиться не жить привычными стереотипами, «по накатанной», даже если так удобно и все объясняет, отделять и разлеплять привычное и реальность, пускай даже субъективную. Моя жена часто говорит так: 96% нашего населения живет, так и не приходя в сознание. Вот мне кажется, что осознанность взамен реагированию и импульсивности становятся основным конкурентным преимуществом человека. И тем более это имеет отношение к управленцам.

Хватит верить догмам и, казалось бы, неоспоримым истинам. Просто давайте все время задавать себе вопросы: зачем, почему. Почему это так? Кто сказал? Почему оно работает именно так? Зачем это нужно? Чего я действительно хочу? Чем обеспечивается именно такой ход событий? Кому это действительно выгодно? Что это реально создает на выходе? Прекращать жить автоматически и учиться жить в вопросе — в этом уже есть огромная смелость и изменение. Ибо доселе весь мир, наше образование, социальные институты, религия были направлены на то, чтобы обернуть человека в ответы. Но как в том анекдоте — концепция изменилась.

CBS logo
Звонить в Киеве:
+38 044 219-08-08
we in facebook we in vk
Аристотель Онассис
Чтобы преуспеть в бизнесе, нужно заставить других видеть вещи так, как их видите вы. Аристотель Онассис
Вдохновляющие нас отзывы
Один из немногих тренингов, которые стоит посетить и на котором сразу делаешь прорыв, растешь.
Денис Руденко
отзыв о тренинге "Презентация перед сложной аудиторией" Гальчин Александр
Проект о Дизайне Человека и Аналитик Human Design