ЗАЧЕМ НУЖНА СИСТЕМА ПОСТТРЕНИГОВОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ? К.Татарский

Интервью Константина Татарского для портала Training.com.ua

Для того чтобы полученные в ходе тренинга знания применялись на постоянной основе, сотрудникам нужна система контроля в виде посттренингового обучения, главную роль, в которой играет тренер. В его обязанности входит не просто дать готовые рецепты на тренинге, но и проконтролировать правильность их применения после его завершения.

В гостях у портала Training.com.ua Константин Татарский, тренер компании Сore Business School. Константин уверен, что посттренинговое сопровождение должно быть обязательно включено в программу обучения для сотрудников. По его мнению, это позволит участникам тренинга чувствовать ответственность, как в процессе обучения на тренинге, так и в момент, когда тренинг закончен и необходимо проверить полученные знания на практике.

«Чаще всего, приходя на тренинг, участники уже имеют какие-то вопросы или проблемы, — комментирует Константин Татарский, — что-то не получается, что-то не работает. И тренер отвечает на эти вопросы, давая много новой информации и методик, которые должны быть опробованы в реальной жизни. И после такого тестирования у участников тренинга появляются новые сложности или вопросы. Лучше, чтобы ответы на них давал тот тренер, который проводил обучение. Для этого и существует посттренинговое сопровождение, где у каждого есть возможность задать вопросы. А тренер в свою очередь может протестировать участников и проследить за результатами их обучения».

«Т»: Тренинги по продажам и ведению переговоров являются самыми востребованными и практичными. В них практически нет «воды», один сплошной «сухой остаток», который получен и передан тренером участникам. Насколько такой подход в обучении правильный, какие плюсы есть у этого способа обучения и какие недостатки?

К.Т.: Плюсы подобной работы в удовлетворении желаний тех, кто хочет готовых рецептов и ключевых модулей: Многие так прямо и спрашивают: вы скажите, что нам надо сказать и ответить? Здесь мы говорим о готовых рецептах и методиках. А недостатки в том, что в продажах очень многое зависит от установок, которые есть у человека. А в работе с «сухим остатком» их сложно разжечь и мотивировать. Не хватает куража, который должен присутствовать обязательно, поскольку кураж для продавца — это определенное внутреннее состояние, которое помогает вспомнить все то, о чем говорили на тренинге, и было записано в рабочей тетради.

Обучение должно соответствовать поставленным целям и задачам, как тренера, так и участников

Если тренер передает ему часть этой искорки, мотивирует его, тогда он будет в состоянии использовать знания во время тяжелых переговоров. А в случае наличия «сухого остатка», сложно в условиях давления, вспомнить необходимое.

«Т»: Как правильно связывать между собой рекомендации, которые даются на тренинге с особенностями личности?

К.Т.: Ответственен за этот процесс, как участник тренинга, так и сам тренер, который должен заранее думать о том, насколько успешно применяться предлагаемые им навыки. Тренер, который специализируется на теме профессиональных продаж, не будет довольствоваться отдельными рекомендациями или приемами, не привязываясь к тому, что представляют собой участники. К примеру, если участник чрезмерно робкий, тревожный, ответственный — бесполезно рекомендовать ему использовать здоровую агрессивность по отношению к клиенту. Наоборот — нужно его использовать свои сильные стороны. Обязанность тренера увидеть сильные и слабые стороны участника и развить их в персональные инструменты.

«Т»: А если участников несколько, как определить особенности характера каждого из них?

К.Т.: Все должно соответствовать поставленным целям и задачам тренера. Если перед тренером торговые представители и они работают в этой должности не больше недели, то здесь не требуется особенных навыков психологии, поскольку обучать нужно простым и элементарным основам. Нужен базовый тренинг. А если участники уже прошли несколько тренингов, с большим опытом работы, то от тренера, безусловно, требуются навыки психологии, понимание индивидуальных потребностей каждого участника. В данной ситуации важно сделать тренинг индивидуальным, насколько это возможно. Я использую типажи системы диск, которая напоминает деление характеров на холерика, сангвиника, меланхолика и флегматика. Она разработана американской компанией Target Training International и более ориентирована на бизнес, чем типология Юнга.

«Т»: Действительно ли можно научиться продавать или вести переговоры за несколько дней тренинга? Сколько времени нужно для того, чтобы получить новые навыки?

К.Т.: Все зависит от особенностей личности. Есть смысл развивать имеющиеся знания и навыки, систематизировать их, учить сотрудника определенным приемам и модулям, рассказывать о структуре переговоров. В результате он начнет работать лучше. И с каждым последующим тренингом развивать имеющиеся умения.

На мой взгляд, чтобы освоить некоторые навыки нужно сделать несколько шагов. Во-первых, участника нужно подготовить. Если на тренинг приходят совсем неподготовленные люди, без опыта работы, эффективный метод — раздача анкет, опросников или же учебного материала, чтобы слушатель мог иметь какие-то ответы на вопросы и понимать, о чем будет идти речь на тренинге.

Второй шаг — это сам тренинг, который обязательно дает более глубокую информацию, давая возможность охватить тему максимально полно. Третьим шагом будет — анкетирование и опросы уже после тренинга, где участник может вспомнить информацию, полученную на тренинге, а после проверки иметь возможность применить те навыки, о которых шла речь на тренинге. За таким анализом обучения может следить непосредственный руководитель.

Желательно, чтобы после тренинга, перед сотрудником было поставлено такое задание, которое он сможет выполнить, применив полученные на тренинге знания. И четвертый шаг — это «разбор полетов» (с руководителем, тренером коллегой), возможность анализа полученной информации, ее применение на практике, анализ эффективности и работы над ошибками.

«Т»: Как готовиться к тренингу участнику, чтобы получить максимальный эффект?

К.Т.: Читать, интересоваться темой, пробовать на практике, заранее составлять вопросы тренеру, записывать то, что не получается.

«Т»: Есть ли вероятность, что прослушанные знания совсем не пригодятся на практике? В каком случае это происходит?

К.Т.: Есть, если тренер не подготовился к тренингу, если уровень и тема не отвечают потребностям и уровню участников.

После тренинга перед сотрудником было поставлено задание, которое он сможет выполнить, только применив полученные знания

К примеру, ситуация, в которой тренер готовится к теме об активных переговорах и продажах, установке контактов с потенциальными клиентами, а участники — это сервисные инженеры, которые к подобному роду деятельности не имеют никакого отношения, а занимаются обслуживанием уже заключенных контрактов.

«Т»: В чем причина эмоционального подъема и повышения эффективности во время тренинга и спад эффективности после обучения?

К.Т.: Подъем — это заслуга тренера, которому удается понятно осветить тему и корректно дать обратную связь. Падение эффективности после тренинга объясняется тем, что до тренинга никто не думал о технологии, о том, «как это работает», а после тренинга начали думать, контролировать, оценивать. Получилось как в анекдоте: «Сороконожка задумалась о том, как она ходит и упала».

До тренинга у участника есть свои навыки, опыт и методика, а после тренинга возникает новое восприятие и обработка полученной информации, и здесь нужен человек, который обеспечит правильное восприятие и принятие нового, чтобы участник не бросался применять все, а фокусировался на важном для себя.

Мнение о том, что стать квалифицированным специалистом возможно после посещения двух-трех тренингов — это миф. Поскольку этот процесс требует большого труда HR-менеджеров и руководителей. Именно они должны обеспечить правильный результат, отслеживать инновации, согласно четко выстроенной системе.

«Т»: Кто несет ответственность за эффективность обучения?

К.Т.: Руководитель, который оплачивает его и инвестирует в получение нового лучшего сотрудника. Сотрудник является, на мой взгляд, неким мешком, в который забрасывают знания, и который сам потом решает, что с ними делать. У него может быть мотивация применять знания и повышать свою стоимость на бирже труда, а может и не быть.

«Т»: Кто отвечает за полученные результаты после тренинга и должен следить за тем, чтобы умения, полученные на тренинге, переросли в навыки: тренер, участник тренинга, они вместе? И почему?

К.Т.: В идеале это ответственность двух человек, но, как правило, отвечает тот, кто вкладывает. Примером в этом может стать практика фармацевтических компаниях, где руководителя учат отслеживать результаты эффективности обучения и корректировать сотрудника, который пришел с тренинга, его отдельные навыки и функции, поскольку его сотрудник — это его опора и надежда. Он должен заботиться об эффективной отдаче работы подчиненного, в противном случае — он напрасно потратит свои силы и деньги.

«Т»: Как понять, что «вынесли» из тренинга по продажам/переговорам участники? Каким должна выглядеть программа обучения после тренинга? Кто и как должен ее составлять?

К.Т.: Составлять ее должны три стороны: руководитель, специалист HR службы и сам тренер. Интересы и потребности участников должны представлять либо их руководитель, либо HR-служба. Они должны обсуждать вопрос как строить программу дальше.

Отслеживать эффективность тренинга можно косвенно: по количеству знаний, которые вынес участник с помощью опросников, тестов. Или по навыкам, которые сотрудник демонстрирует на практике, в работе. И снова показательным является опыт фармацевтических компаний, где существует практика так называемых двойных (парных) визитов, когда руководитель приезжает со своим сотрудником и смотрит, как он ведет переговоры.

Третий способ — это оценка результата, который зависит от многих факторов: тренинг должен обеспечить изменения в поведении участника, а также финансовые показатели. Если поведение участника тренинга улучшилось, а прибыли нет, то причиной может быть, как состояние рынка, так и неправильно выбранные задачи.

«Т»: Можно ли сказать, что тренинги однозначно способствуют увеличению финансовых оборотов компании?

К.Т.: Можно, в случае, если тренинговая компания берет на себя обязанности консалтинга. Поскольку консалтинговая компания значительно глубже погружается в бизнес клиента и четко сопоставляет факторы, которые влияют на финальный финансовый результат. Она может рекомендовать необходимые способы обучения и гарантировать результат.

Тренинговые компании ориентируются на свой опыт, здравый смысл и на задачи, которые ставит представитель HR департамента и руководитель. Если они вправе ставить эти задачи, то тренинг должен сделать лучше работу участников и увеличить финансовые показатели компании-клиента. Если же руководитель и HR не учли все факторы, то трениговые компании могут изменить поведение участников, но не повлиять на стратегические процессы компании.

Тренинг должен обеспечить изменения в поведении участника, а не только финансовые показатели

Приведу пример, одна из телекоммуникационных компаний попросила меня провести тренинг для менеджеров по продажам. Главной целью тренинга было: научить менеджеров так работать по телефону, чтобы это повысило количество встреч, которые они назначают.

Возник вопрос: зачем увеличивать количество встреч, если продавая по телефону лучше, можно добиться более высоких результатов, чем посещая клиентов лично. Тут важно понимать целесообразность поставленной задачи. В этом руководителям могут помочь опытные тренеры и предостеречь от необдуманных шагов.

«Т»: Как тренеру дистанционно проконтролировать, применяют ли методы, полученные на тренинге участники в реальных переговорах? Не будет ли это выглядеть навязчиво, ведь, в конце концов, каждый участник (руководитель, и ЧР) должен заботиться об эффективности самостоятельно?

К.Т.: Способов контролировать процесс применения навыков, полученных на тренинге масса: дистанционный (выслать ряд вопросов, на которые участники отвечают и показывают, что они поняли и узнали), можно провести дополнительную обучающую сессию, разобрать те вопросы, которые возникли в период между тренингом и непосредственным выполнением прямых обязанностей на работе.

«Т»: Как оценивается выполненная домашняя работа?

К.Т.: Баллы и оценки не помешают, они могут добавить соревновательный элемент. Рекомендуемые сроки для выполнения — это 1–3 недели, на четвертой неделе участники, как правило, с трудом показывают знания, изыскивая их из каких-то дополнительных источников (просто высасывают из пальца). Способом обратной связи со стороны тренера может быть личная встреча или дистанционная аналитическая записка с общими плюсами и минусами работы участников. Результаты оглашаются, как правило, сразу для всех. Поскольку индивидуальная работа — это отдельная услуга, более характерная для услуг коучинга, чем для тренинга.

«Т»: Какие результаты можно получить в случае не только успешного тренера, но и качественного посттренингового сопровождения?

К.Т.: Точные данные вывести сложно. Целенаправленных исследований по этому поводу не проводилось, поэтому мне сложно дать какие-то четкие цифры. Если обучение проводится многомодульно, то плюсом посттренингового сопровождения будет то, что последующие тренинги будут больше отражать реальные нужды менеджеров по продажам, реагируя на их вопросы, сложности в работе.

«Т»: Если вы ведете тренинги по переговорам и продажам, участники смотрят на вас как на эталон: как вы демонстрируете свои собственные навыки?

К.Т.: Поскольку я уже стою перед ними, а значит — я сумел продать свою услугу, что характеризует меня, как хорошего продавца. Значит, мне удалось провести переговоры и, при наличии большой конкуренции, выбрали именно меня.

Кроме того, когда происходит обратная связь, я стараюсь понять участника, побывать в его шкуре. Не просто даю готовый совет, или говорю, как он должен был ответить, но и объясняю, почему выбираю и предлагаю именно этот вариант. Стараюсь быть максимально конкретным.

«Т»: Если мы говорим о корпоративном обучении и мотивации, как вы реагируете на скепсис?

К.Т.: Спокойно. Скепсис возникает в случае наличия негативных примеров, когда тренер считает, что все проблемы в работе участников он решит своей темой и одним тренингом.

Существует масса способов контролировать процесс применения навыков, полученных на тренинге

Я четко обозначаю, в каких вопросах поможет тренинг, а в каких — нет. Но за то, что я отвечаю, я несу ответственность, даю ровно то, что обещаю — и скепсис потихоньку меняется на позитив.

«Т»: Не секрет, что обучение не заканчивается никогда. У кого учитесь Вы и какую предпочитаете литературу, и кто проверяет дистанционно ваши знания?

К.Т.: Я книги практически не читаю, учусь у своих клиентов, проводя с ними переговоры, продавая свою услугу. Каждые переговоры — это школа и возможность анализировать и корректировать свои навыки. Во-вторых, я учусь у своих участников. Когда они проводят ролевые игры по моим заданиям, я невольно ставлю себя на место участника, который ведет переговоры. Таким образом, я каждый раз думаю о том, как в предлагаемой ситуации можно было сделать еще лучше. Учусь в процессе самого тренинга. И третье, что помогает мне быть «в форме» — это хорошие коллеги, с которыми достаточно поговорить на интересующие темы, и эти дискуссии приводят на хорошие, плодотворные размышления и выводы.

CBS logo
Звонить в Киеве:
+38 044 219-08-08
we in facebook we in vk
Брайан Трейси
Продажа — это процесс, во время которого вы должны убедить вашего собеседника в том, что ваш товар имеет для него большую ценность, чем та цена, которую он должен за него заплатить. Брайан Трейси
Вдохновляющие нас отзывы
«Супер. Чувствую, что смогу по-новому подходу более эффективно управлять проектами. Эффективный тренинг, много полезной информации, реальные практические примеры, работа над решением задач в рабочих группах. Обрела уверенность в себе, более профессиональный взгляд на управление. Новые идеи в применении своего проекта. На тренинге постоянно работали в рабочих группах. Большой опыт тренера, его работа с руководством Москвы и преподавание, что позволяло давать примеры опыта компаний и детальную информацию о функциях управления проектами.
Курець Татьяна
отзыв о тренинге "Управление изменениями" Ищенко Алексей
Проект о Дизайне Человека и Аналитик Human Design